如何規(guī)避李寧式錯(cuò)誤？如何在國(guó)際市場(chǎng)與耐克等國(guó)際品牌短兵相接？
當(dāng)安踏憑借2011年上半年44.5億元營(yíng)收超越李寧后，匹克集團(tuán)董事長(zhǎng)許景南陷入了深思。
許景南一度認(rèn)為，李寧不僅是阻擊耐克、阿迪達(dá)斯的本土領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，而且還是自己最值得研究的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但現(xiàn)在看來(lái)，國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者易位是個(gè)常態(tài)。匹克會(huì)是新領(lǐng)導(dǎo)者安踏的競(jìng)爭(zhēng)者嗎？
今年上半年，匹克的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)分別同比上升了24.7%和32%，門(mén)店數(shù)凈增395間，達(dá)到7619間的規(guī)模。這家過(guò)去一直以籃球?yàn)榱⑸碇镜捏w育用品公司，正在向?qū)κ至脸鲎约盒袠I(yè)細(xì)分者的“肌肉”。
比安踏更晚登陸資本市場(chǎng)的匹克，要挑戰(zhàn)前者剛剛拿到的市場(chǎng)地位，需要有更深遠(yuǎn)的商略。然而，無(wú)論是國(guó)際還是國(guó)內(nèi)體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)，已到短兵對(duì)接時(shí)期，任何一招不慎，都可能招致敗局。
許景南如何避免李寧式的錯(cuò)誤？如何繼續(xù)堅(jiān)守專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略？如何尋求未來(lái)對(duì)李寧、安踏的反超，甚至與耐克、阿迪達(dá)斯正面過(guò)招？
勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)只剩5年
《經(jīng)理人》：包括體育用品行業(yè)在內(nèi)的“中國(guó)制造”，目前最棘手的問(wèn)題是高通脹帶來(lái)的成本壓力。匹克為什么今年非但不控制規(guī)模，反而投資10億在山東菏澤興建第四個(gè)產(chǎn)業(yè)基地？
許景南：首先，投資山東菏澤是匹克在2009年香港上市前的既定計(jì)劃。其次，我們北上投資也是出于成本戰(zhàn)略考慮。為什么？我們和其他沿海制造企業(yè)一樣，都遇到高通脹帶來(lái)的成本壓力，這種壓力主要集中在原材料和勞動(dòng)力兩大成本上。當(dāng)務(wù)之急是需要解決勞動(dòng)力問(wèn)題。包括兩個(gè)方面，一是勞動(dòng)力從哪里來(lái)？二是勞動(dòng)力價(jià)格如何維系？
目前，沿海企業(yè)勞動(dòng)力流轉(zhuǎn)頻繁和價(jià)格偏高，對(duì)于大部分轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要過(guò)這一關(guān)很難。怎么辦？搬廠。搬到哪里？一條路是北上，一條路是西部。最后我們選擇了山東菏澤。因?yàn)橄啾任鞑康膭趧?dòng)力急劇外流，山東菏澤不僅是人口大市，而且勞動(dòng)力外流較少，更重要的是，當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力價(jià)格比廣東、福建要低 500～1000元/月。
但北上山東菏澤只是匹克的權(quán)宜之計(jì)。這是匹克搭上的最后一班廉價(jià)勞動(dòng)力班車(chē)。這趟班車(chē)的維系時(shí)間也就在5年之內(nèi)。之后，勞動(dòng)力成本問(wèn)題會(huì)再次擺在我們面前。到時(shí)，我們的唯一出路只能是將訂單外流到印尼、老撾這些東盟國(guó)家。
安踏替代李寧，或者誰(shuí)再替代安踏，這些都不重要，關(guān)鍵是看我們這些本土體育用品企業(yè)產(chǎn)業(yè)模式是怎么樣的？如果我們還是依靠自己投資、自己制造產(chǎn)品，永遠(yuǎn)居于產(chǎn)業(yè)鏈的最底層。我們現(xiàn)在的業(yè)績(jī)，主要是靠人口紅利，不是品牌價(jià)值來(lái)成就的。我們的產(chǎn)業(yè)模式應(yīng)該是耐克和阿迪達(dá)斯的模式，就是告別制造，轉(zhuǎn)到品牌授權(quán)、設(shè)計(jì)與服務(wù)等更高的產(chǎn)業(yè)鏈上，才能從本質(zhì)上規(guī)避勞動(dòng)力成本問(wèn)題。
《經(jīng)理人》：為什么在這輪通脹中，不論是耐克、阿迪達(dá)斯，還是本土體育運(yùn)動(dòng)品牌，不僅沒(méi)有集體漲價(jià)，反而加大打折力度？是產(chǎn)能過(guò)剩，還是迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的選擇？
許景南：誰(shuí)愿意把自己辛苦生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品拿到市場(chǎng)上去打折？這是我們這個(gè)行業(yè)的困惑。不僅是現(xiàn)在，過(guò)去也存在，只是今年更甚。原因是什么？一是政策環(huán)境變化，二是中外體育運(yùn)動(dòng)品牌的產(chǎn)業(yè)模式所致。
宏觀調(diào)控壓縮流動(dòng)性后，消費(fèi)者信心就會(huì)降低，他們會(huì)和廠家博弈，等商品跌價(jià)。廠家方面，始于2010年底的消費(fèi)需求增加后，大多數(shù)廠家都在產(chǎn)能上進(jìn)行擴(kuò)充，導(dǎo)致在今年面臨去庫(kù)存化問(wèn)題，最好的辦法就是降價(jià)。
在中國(guó)不設(shè)制造工廠的耐克、阿迪達(dá)斯為什么也會(huì)加入打折行列？這是因?yàn)樗鼈円环矫嫘枰^續(xù)在不同消費(fèi)層面上加大市場(chǎng)占份額，另一方面它們有能力打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)閾碛杏唵螜?quán)，它們不會(huì)顧及制造商的成本，這家不做就換另一家。這種持續(xù)的打折戰(zhàn)后，最受傷的一定是本土品牌。事實(shí)是，李寧、安踏、特步都出現(xiàn)了訂單放緩。
匹克怎么辦？我們的策略是“先增后緩”，將明年第二季度的訂單，由前一季度的增長(zhǎng)20.2%降至增長(zhǎng)9.5%.一方面是給經(jīng)銷(xiāo)商減負(fù)，另一方面控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變成穩(wěn)健增長(zhǎng)，根據(jù)明年實(shí)際情況再定奪。
反向國(guó)際化
《經(jīng)理人》：匹克上半年以22.6億元在籃球裝備細(xì)分市場(chǎng)上占據(jù)第一，雖然業(yè)績(jī)排名上力壓中國(guó)動(dòng)向，卻仍居安踏、李寧、361度、特步之后。這些前后夾攻者都屬于全體育用品品牌，匹克是否因此會(huì)改變行業(yè)細(xì)分者的品牌定位？
許景南：企業(yè)的資源總是有限的。李寧創(chuàng)業(yè)的時(shí)候目標(biāo)很明確，就是做體操相關(guān)的產(chǎn)品，現(xiàn)在企業(yè)大了以后，覆蓋到幾乎全體育產(chǎn)品線上。問(wèn)題是，每個(gè)項(xiàng)目的資源都有充分準(zhǔn)備和實(shí)力嗎？
我們希望提到匹克就等同于籃球，提到籃球就想到匹克。實(shí)踐證明我們做到了。我們用了20多年的時(shí)間對(duì)生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、國(guó)際化等等進(jìn)行積累。我們的成果是，不僅成為FIBA全球戰(zhàn)略合作伙伴，而且擁有15個(gè)NBA巨星代言人。但是我認(rèn)為還不夠，因?yàn)橛懈?jìng)爭(zhēng)者，這是我們繼續(xù)要把籃球概念發(fā)展下去的企業(yè)動(dòng)力。
另外，我們?cè)趪?guó)際化路線上打的就是籃球牌。如果我們放棄專(zhuān)業(yè)細(xì)分的定位，轉(zhuǎn)而成為全體育產(chǎn)品的制造，雖然可以加快速度，搶安踏、李寧的份額，但匹克也就放棄了前20年的家底，成為一個(gè)概念模糊的品牌。如果說(shuō)排名，我在乎的是籃球裝備上的排名，我們的占有率第一，達(dá)17%.
《經(jīng)理人》：匹克的籃球化品牌發(fā)展，實(shí)施的是一種反向國(guó)際化戰(zhàn)略，就是先在美國(guó)投入營(yíng)銷(xiāo)資源，而后在包括中國(guó)在內(nèi)的全球市場(chǎng)進(jìn)行行銷(xiāo)。現(xiàn)在看，這種全球化戰(zhàn)略有什么得失？
許景南：先說(shuō)“得”。匹克的國(guó)際化戰(zhàn)略是20年前就已定下來(lái)的，在這20年里，我們做了充分的準(zhǔn)備工作，包括品牌名稱(chēng)由“豐登牌”改成“匹克”，構(gòu)建國(guó)際化的管理體系。
2011年上半年，匹克的海外銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)20.2%，占到匹克總銷(xiāo)售收入的10.3%，這個(gè)成績(jī)與國(guó)內(nèi)同行相比，是處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的。
再說(shuō)“失”，由于匹克此前的精力主要在籃球，而全球籃球中心是在美國(guó)，因此我們把注意力用在NBA上，延緩了國(guó)內(nèi)的品牌發(fā)展速度。但這種所謂的 “失”反過(guò)來(lái)又是一種“得”。正是我們?cè)诿绹?guó)就“匹克”品牌的注冊(cè)，通過(guò)上訴、被駁回、再上訴等不懈努力，匹克才進(jìn)入了NBA殿堂，并成為全球籃球裝備的核心品牌之一。
回頭看一下本土體育品牌，雖然墻內(nèi)香，卻墻外不香。李寧換標(biāo)為什么？就是為了在美國(guó)注冊(cè)后進(jìn)行國(guó)際化，但反而在國(guó)內(nèi)前途未卜。相比之下，我們第一步是做到墻外香，和本土品牌形成錯(cuò)位的戰(zhàn)略。現(xiàn)在看來(lái)，我們裹挾NBA元素進(jìn)取美國(guó)以外的市場(chǎng)，反而體現(xiàn)出一種戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。
匹克未來(lái)到底能在美國(guó)市場(chǎng)上賺到多少錢(qián)，這不重要。因?yàn)槠タ说哪繕?biāo)是通過(guò)美國(guó)市場(chǎng)帶動(dòng)全球，效益不是在美國(guó)市場(chǎng)能有多少回報(bào)，而是要產(chǎn)生輻射效應(yīng)。換句話(huà)說(shuō)，如果沒(méi)有在美國(guó)市場(chǎng)的投資，中國(guó)市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)和盈利也許就難以保證；而如果沒(méi)有在NBA的品牌布局，匹克的高端、專(zhuān)業(yè)的品牌形象也不會(huì)如此打入人心。
謀求資本市場(chǎng)態(tài)度
《經(jīng)理人》：匹克不僅品牌國(guó)際化，而且要資本國(guó)際化，因此匹克最終將上市放在香港，但2009年上市當(dāng)日即跌破發(fā)行價(jià)。另外，今年中期財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)業(yè)額和毛利潤(rùn)分別較去年同期上升，但此后匹克股價(jià)還是持續(xù)下跌，市值蒸發(fā)逾23億港元。為什么匹克不受香港資本市場(chǎng)熱捧？下一步應(yīng)該怎么辦？
許景南：我們的確可以選擇在本土上市，可能我們的股票會(huì)比香港表現(xiàn)更好，但是我們的戰(zhàn)略是品牌國(guó)際化，因此資本國(guó)際化就一定是我們必然的選擇。
我們遇到最大問(wèn)題就是，籃球在香港不是群眾性項(xiàng)目，投資者對(duì)籃球缺乏了解，因此他們對(duì)于匹克的專(zhuān)業(yè)籃球戰(zhàn)略還有待認(rèn)知。資本市場(chǎng)的冷遇與我們的業(yè)績(jī)正好相反。我們的中期財(cái)報(bào)顯示，上半年毛利達(dá)到9億元人民幣，與去年同期相比增長(zhǎng)32.0%，而且上半年還有1.3億元的現(xiàn)金進(jìn)賬，目前匹克手里的現(xiàn)金達(dá)到26億元。我們的發(fā)展是良性的。
投資我們的紅杉資本、聯(lián)想投資、建銀國(guó)際三家PE，目前沒(méi)有計(jì)劃退出，仍然看好我們的成長(zhǎng)性。因此，我們?nèi)匀黄诖Y本市場(chǎng)的態(tài)度轉(zhuǎn)變。
今年我們給市場(chǎng)的利好消息是，要建立多個(gè)研發(fā)基地和生產(chǎn)基地，包括北京2000萬(wàn)元的研發(fā)基地，將按計(jì)劃投資約人民幣8000萬(wàn)元的福建和江西的兩個(gè)生產(chǎn)基地，以及山東菏澤生產(chǎn)基地的10億元建設(shè)規(guī)劃。我相信，隨著這些工廠的建成投產(chǎn)，將提升我們?cè)诩?xì)分市場(chǎng)的實(shí)力，投資市場(chǎng)將開(kāi)始關(guān)注匹克的作為。
《經(jīng)理人》：匹克上市后，首先是將1308.5萬(wàn)股股票授予400多名員工，這種把員工變成股東的方式，一改匹克的家族企業(yè)形象。那么匹克內(nèi)部如何處理家族企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)管理之間的矛盾？
許景南：首先，目前的股權(quán)激勵(lì)只涉及到基層主管以上，不可能全員推動(dòng)，公司希望激勵(lì)這些骨干能更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)智慧。
上市后，我們的管理定位是“資本家族化、管理市場(chǎng)化”。除家族成員持有股權(quán)外，在管理上放開(kāi)。我現(xiàn)在正在思考的問(wèn)題是，企業(yè)的管理目標(biāo)、企業(yè)規(guī)模與每個(gè)發(fā)展階段如何匹配、企業(yè)的績(jī)效體系怎么與組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展相匹配？也就是說(shuō)，什么樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)才算最適合企業(yè)的結(jié)構(gòu)？
過(guò)去匹克的內(nèi)部模式是山頭式的，A部門(mén)的員工到B部門(mén)辦事情，得先找到B的主管，溝通成本太高。現(xiàn)在我們正在倡導(dǎo)建立一些項(xiàng)目小組，這些小組能夠使得“各自為政”、“相互割裂”的部門(mén)直接聯(lián)系起來(lái)。