H&M開創(chuàng)了“廉價時尚”的服裝品牌定位，利用奢華多變的時尚和品質(zhì)與大眾平價結(jié)合在一起，實現(xiàn)了像麥當(dāng)勞賣漢堡一樣販賣“時裝”；H&M通過設(shè)計師加盟、名模代言、限量版等方式增強了其高端品牌形象，開創(chuàng)了服裝界的新競爭藍海。H&M通過OEM、集中物流、縮短周期等快速營銷手段實現(xiàn)了銷售的平價。始終堅持“以最優(yōu)價格，提供時尚與品質(zhì)”商業(yè)理念的H&M，更竭力在效率和成本之間尋找利潤的平衡點。為確保H&M能提供最新時裝，H&M擁有一個為其創(chuàng)造服裝系列的設(shè)計與采購部門，并通過以下途徑實現(xiàn)最優(yōu)價格：鮮有中間商、大批量采購、對設(shè)計時尚及紡織品的認識廣泛而深入、從適當(dāng)?shù)氖袌霾少忂m當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、在每一階段極具成本意識、擁有高效的配送系統(tǒng)。
一切為終端需求服務(wù)
平價時尚品牌店
盡管坐落在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐要付出高額的成本費用，但是H&M深諳“成行成市”的益處。H&M專賣店始終位于黃金地段的購物街與購物中心——無論是在時尚大都市，還是較小的城鎮(zhèn)。租用店面的方式提供了極大的靈活性，并使H&M在任何時候都保證能選取最佳店址。這是H&M自1947年成立首家專賣店以來一直秉承的擴展原則。“平價時尚品牌店”不僅選址一般都是極佳的，而且面積都必然足夠大，一般都幾千平方米以上，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。H＆M品牌在全球各地設(shè)有1522家專賣店，每一家H＆M專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場。
少量、多款、平價的商品
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這樣龐大的營業(yè)面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時消費，避免購物遺憾。
采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點。H＆M的經(jīng)營理念為公司的成功打基礎(chǔ)，確實吸引了H＆M顧客：時尚和質(zhì)量的“性價比”最高。H＆M將各種不同的品牌集于自己的店中，緊跟時尚變化，使得他們的顧客都能找到自己個性的表達途徑。
AMT咨詢認為，少量的“饑餓”療法，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，也能夠刺激和提高顧客訪問店鋪的頻率。
多款讓審美不再“疲勞”，不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性，每年需生產(chǎn)的服裝款式要多，能在流行時裝上提供更多的選擇。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就能造就品牌對顧客的獨特吸引力，從而大大增加了顧客對品牌的偏好與忠誠度。H&M豐富的產(chǎn)品線，從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領(lǐng)域很寬，顏色也非常的齊全，所有的款型都有不同的顏色可做挑選，這使他們的消費群體變得更加龐大。
平價流行，價錢一定要便宜，H&M商品價格比ZARA便宜30％到50％，其中有幾個原因。第一，是減少中間人；第二，是規(guī)模經(jīng)濟；第三，是在成本低的地區(qū)生產(chǎn)。H&M是進口商，又是零售商，控制大部分的供應(yīng)鏈，但是生產(chǎn)過程運送是外派。H&M比ZARA更有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，比較注重規(guī)模經(jīng)濟，款式比較少。
人員通過輪換得到發(fā)展
對于鐘情H&M這類“平價時尚”品牌店的人，一個最關(guān)鍵的原因就是它們的服務(wù)，這里的服裝客人可以自由選擇，一切服務(wù)都是自助式的，沒有店員的尾隨和在別家店里常遇到的令人有些尷尬的貼身服務(wù)，選擇購買哪件產(chǎn)品也沒有店員在旁邊口是心非的給你意見，讓人逛起來開心、買起來舒心，就是不買也不覺得欠誰的。H&M店的服務(wù)和ZARA一樣，選衣、試衣、交款幾乎全靠自理。
對于內(nèi)部管理而言，H&M在飛速發(fā)展，所有的培訓(xùn)都是在H&M自身的機構(gòu)內(nèi)部進行，工作輪換在H&M很常見。例如：在各專賣店，從收銀臺、試衣間、拆箱、陳列到廣告和商業(yè)活動的跟進，職責(zé)可能會發(fā)生變化。在專賣店的工作經(jīng)歷提供了非常寶貴的經(jīng)驗，而且也是從最基層開始了解H&M的一個途徑。H&M經(jīng)常在內(nèi)部進行招聘。專賣店的員工隨后將為專賣店和H&M其它職能部門的職位形成一個良好的聘任基礎(chǔ)。H&M員工享有自行做出決定并承擔(dān)責(zé)任的大量機會。H&M文化的根基就是將大量的職責(zé)委派給各專賣店。H&M鼓勵員工在規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮主動性，為專賣店營造創(chuàng)新的良好工作環(huán)境并要突出工作滿足感。
顧客價值創(chuàng)新：跳出盒子的思考
H&M的一切工作都在圍繞著這個時尚、快速和平價的商業(yè)理念運轉(zhuǎn)。雖然倡導(dǎo)“不引導(dǎo)流行，而是將流行普及化”的觀點，但“名師加盟、名模代言、明星捧場、限量版”等高調(diào)的品牌宣傳手段，讓原本定位于“平價時尚”的“時裝殺手”們得以與Gucci、Prada等奢侈品牌比肩，讓品牌的知名度和銷售數(shù)字極速攀升。
而為了保證獨一無二的時尚潮流，H&M請來眾多頂級設(shè)計師和時尚先鋒來為它設(shè)計每季的主打系列。為了降低成本，維持平價策略，他們沒有自己的成衣廠，制造完全外包給世界范圍內(nèi)的700家工廠；為了拿到最好的價格，他們精挑細選外包對像，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)，H&M的產(chǎn)品售價雖低，但毛利仍然能夠維持在53%左右。
除了價格，H&M比ZARA更突出的是大打流行牌。他們認為流行視為容易腐壞食品，必須時時保持它的新鮮，因此力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不斷在H&M，每個人都朝著相同的目標(biāo)而努力。結(jié)合時尚、品質(zhì)與價格為顧客創(chuàng)造無可比擬的價值。每天都有系列廣泛和全新產(chǎn)品送到分店。”
為了保證這種效率，在H&M的設(shè)計與采購部門，主要潮流提前一年就做了規(guī)劃。各種靈感預(yù)測一旦被證明，實際的設(shè)計工作就要馬上開始。H&M有100多名專用設(shè)計師，致力于開發(fā)各種時裝系列。衣服從設(shè)計到上架的時間，最短只需三星期。H&M每天都以國家及店面為單位，為了減少庫存，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，讓貨品供應(yīng)更順暢。2003年夏天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。
憑借這時尚、快速和評價三大平衡策略，H&M在過去的5年中營業(yè)額增加了100%，在28個國家有超過1500家的專賣店，2007年H&M的營業(yè)額達到為920億瑞典克朗。
做時尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者
H&M如是說。隨著消費者的口味變化越來越快，H&M找準(zhǔn)的正是不停的調(diào)配以適應(yīng)顧客的需求，因此，他們采取的策略并不是創(chuàng)造潮流，而是在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時候，準(zhǔn)確識別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，達到把最好的創(chuàng)意最快的收為己用。
H&M通常在一年前已經(jīng)由設(shè)計部及采購部開始規(guī)劃潮流趨勢和時尚產(chǎn)品，每年春夏全球各大時尚都市舉行的時裝周都會派專人參加，這樣，只需三周，當(dāng)時尚大牌的擁躉們還在為買一件小禮服而絞盡腦汁時，普羅大眾卻能夠在H&M的專賣店里，用便宜的價格買到與香奈兒當(dāng)季風(fēng)格明顯相似的衣服。除了時裝周，各地街頭文化、電影媒體。各類貿(mào)易節(jié)及潮流歷史，也是H&M靈感的源泉，搜集到的潮流信息由總部超過100名設(shè)計師做出分析，并以此為藍本進行他們的設(shè)計程序。
此外，高效能信息系統(tǒng)的輔助也是H&M得力的工具，流行信息一旦獲得，可以以最快的速度通過該系統(tǒng)傳至H&M總部，使設(shè)計部門在第一時間掌握受顧客歡迎的款式，在最短時間內(nèi)將前沿的流行趨勢帶到世界各地的平價民眾消費者當(dāng)中，當(dāng)然，對于企業(yè)自身來說，這還可以極大的減少生產(chǎn)出不受顧客歡迎服裝的風(fēng)險和折扣促銷導(dǎo)致的損失。
除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。