從設(shè)計(jì)理念到上架——ZARA平均只需10－14天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要6－9個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間；
庫(kù)存周轉(zhuǎn)——ZARA每年庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)到12次左右，其他運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到3－4次，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是0.8－1.2次；
產(chǎn)品品種——ZARA每年推出12000多種產(chǎn)品給客戶，運(yùn)作一流的服裝企業(yè)平均只能推出3000到4000款，而國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾；
銷售量——2004年ZARA銷售服裝2.36億件，這對(duì)即使追求數(shù)量的中國(guó)眾多服裝企業(yè)來說，也是可望不可及的天文數(shù)字；
銷售額——ZARA2005年銷售額達(dá)44.41億歐元，息稅前利潤(rùn)7.12億歐元（約72.89億人民幣），中國(guó)服裝企業(yè)前10強(qiáng)加起來的銷售額、利潤(rùn)都還遠(yuǎn)不如它；
……
從這幾組有關(guān)ZARA的基本數(shù)據(jù)中，我們可以窺豹一斑。于是也就不難理解為什么《商業(yè)評(píng)論》把ZARA譽(yù)為“服裝行業(yè)的DELL”？為什么哈佛商學(xué)院會(huì)認(rèn)為ZARA是歐洲最值的研究的品牌？為什么沃頓商學(xué)院等全球知名的商學(xué)院將ZARA視為研究未來制造業(yè)的典范？為什么有人會(huì)認(rèn)為ZARA是“時(shí)裝行業(yè)的Swatch手表”？
在ZARA打造的這條極速協(xié)同供應(yīng)鏈里，始終圍繞著其運(yùn)作的核心——品牌！
ZARA，在眾多榮譽(yù)和光芒的籠罩下，成為媒體和業(yè)界眾相推崇和關(guān)注的寵兒，有關(guān)ZARA的極速供應(yīng)鏈傳說不斷見諸報(bào)道。在這些“神話”數(shù)字背后的ZARA，到底有著怎樣的成功密鑰？我相信，以下這些充滿疑問的數(shù)字去深入的研究、分析和總結(jié)的ZARA感悟會(huì)給對(duì)ZARA研究的熱誠(chéng)者們帶來一些新鮮的思考和回味。
ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國(guó)的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤(rùn)8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個(gè)服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創(chuàng)于1975年，目前在全球62個(gè)國(guó)家擁有917家專賣店（自營(yíng)專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。
向供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)“擠壓”
ZARA的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購(gòu)與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售與反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)過程不斷滾動(dòng)循環(huán)和優(yōu)化。我們可以逐一回顧和分析一下。
產(chǎn)品組織和設(shè)計(jì)
我們不說產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者產(chǎn)品開發(fā)而是說產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)，是因?yàn)閆ARA的開發(fā)模式基本是基于模仿而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或開發(fā)。所以ZARA設(shè)計(jì)師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下重新組合現(xiàn)成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。ZARA主要利用以下方式來整合流行信息：
根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝公司每年都會(huì)在銷售季節(jié)提前6個(gè)月左右發(fā)布時(shí)裝信息，一般是3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝，9月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。這些時(shí)裝公司會(huì)在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心來發(fā)布其新款服裝，而ZARA的設(shè)計(jì)師就混在T臺(tái)旁邊觀眾中，他們從這些頂級(jí)設(shè)計(jì)師和頂級(jí)品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感；
ZARA在全球各地都有極富時(shí)尚嗅覺的買手，他們購(gòu)買當(dāng)區(qū)各高檔品牌或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”；
ZARA有專人搜集時(shí)裝展示會(huì)、交易會(huì)、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、街頭藝人、大街行人、時(shí)尚雜志、影視明星、大學(xué)校園等地方和場(chǎng)所展示的流行元素和服裝細(xì)節(jié)，如01年6月麥當(dāng)娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會(huì)，為期三天的演出還在進(jìn)行中，就發(fā)現(xiàn)臺(tái)下已經(jīng)有觀眾穿著麥當(dāng)娜在演唱會(huì)上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當(dāng)娜時(shí)裝熱，而服裝都來自當(dāng)?shù)豘ARA店；
ZARA全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫(kù)存信息，供總部分析暢銷/滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店可以通過把銷售過程中顧客的反饋意見、或者他們自己對(duì)款式、面料或花色的一些想法和建議、甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給ZARA總部。
以上信息被迅速返回總部后，馬上會(huì)有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。ZARA公司總部有一個(gè)260人的由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和買手（負(fù)責(zé)采購(gòu)樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計(jì)劃等）組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價(jià)格等問題，并迅速達(dá)成共識(shí)。然后由設(shè)計(jì)師快速手工繪出服裝的樣式，然后進(jìn)一步討論修改。接下來設(shè)計(jì)師在CAD上進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。然后這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步討論、確定成本和零售價(jià)等問題，決定是否投產(chǎn)，款式設(shè)計(jì)出來后決定投產(chǎn)比例約1/4到1/3。產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)的整體流程見圖1。
圖1 產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)流程
分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)階段，ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：
（1） 它是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，始終迅速與時(shí)尚保持同步，而不是去預(yù)測(cè)6－9個(gè)月后甚至更長(zhǎng)時(shí)間的需求。
（2） 該團(tuán)隊(duì)不單只是設(shè)計(jì)人員而是由設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)人員、采購(gòu)和計(jì)劃調(diào)度人員等跨部門的成員構(gòu)成，這種人員構(gòu)成模式保證可信息快速傳遞、計(jì)劃可執(zhí)行、易執(zhí)行，并且團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)下季度的新產(chǎn)品款式，同時(shí)還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品。
（3） 而且ZARA沒有設(shè)首席設(shè)計(jì)師一職，整個(gè)設(shè)計(jì)的過程是開放的、非正式的，但正式溝通非常的頻繁。
（4） 通過直接整合市場(chǎng)上已有的眾多資源，更準(zhǔn)確地收集時(shí)尚信息、更快速地開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間、形成更多產(chǎn)品組合、大大降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的效果。
采購(gòu)與生產(chǎn)
設(shè)計(jì)方案確定并決定投產(chǎn)后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料在ZARA倉(cāng)庫(kù)里都有，所以制作樣衣只需要很短的時(shí)間。
同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員開始制定原材料采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時(shí)間長(zhǎng)短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價(jià)比、市場(chǎng)專家的意見等確定各個(gè)產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。
如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的布料庫(kù)存，則直接領(lǐng)用布料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購(gòu)已染色的面料生產(chǎn)，或采購(gòu)/領(lǐng)用原紗（一般提前6個(gè)月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布——未染色的織布，放在倉(cāng)庫(kù)里面）然后進(jìn)行染色后整理再生產(chǎn)。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的15％，這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其面輔料是盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購(gòu)買，其中有50％的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上花色變換的潮流。為了防止對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快的反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4％。面料準(zhǔn)備好了以后，則會(huì)下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過地下傳送帶（其累計(jì)長(zhǎng)達(dá)200多公里）運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部外包。這些外協(xié)縫制廠所雇的絕多數(shù)員工是非正式工人，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時(shí)間一個(gè)工廠集中做一款服裝以減少差錯(cuò)。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作ZARA在幾天內(nèi)就能完成。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回ZARA做熨燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。
如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購(gòu)人員可以選擇外包；ZARA公司在西班牙擁有22家工廠，約50％的產(chǎn)品是通過它自己的工廠完成的，其它50％的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商完成，這些供應(yīng)商有70％位于歐洲（集中在西班牙ZARA總部加利西亞省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在歐洲。
采購(gòu)與生產(chǎn)的整體流程見圖2。
圖2 采購(gòu)與生產(chǎn)流程
分析發(fā)現(xiàn)，在采購(gòu)與生產(chǎn)階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：
（1） ZARA的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周圍一個(gè)很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的時(shí)裝在第三世界生產(chǎn)的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但是缺點(diǎn)也同樣明顯——速度慢。
（2） ZARA所在的Inditex公司在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個(gè)垂直整合的團(tuán)隊(duì)，擁有染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而通過保持對(duì)染色和加工領(lǐng)域的控制，使得Inditex具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料；而中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫(kù)存積壓，而成品基本不再具有可變性。
（3） ZARA并不擁有勞動(dòng)密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本，正是這種垂直整合的模式，使得ZARA能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)（10－15天即可）；而中國(guó)的大服裝企業(yè)多采用吊掛流水線，每批批量都非常大，這樣產(chǎn)品出來的周期也就比較長(zhǎng)，從采購(gòu)面料到門店上架至少3個(gè)月以上，見圖3，而且產(chǎn)能、面料都能耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場(chǎng)需求變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料往往是制約整個(gè)服裝響應(yīng)周期的瓶頸。
圖3 多數(shù)服裝企業(yè)供應(yīng)鏈響應(yīng)周期
產(chǎn)品配送
產(chǎn)品包裝檢查完畢以后，每個(gè)專賣店的訂單都會(huì)獨(dú)立放在各自的箱子里，通過大約20公里的地下傳送帶運(yùn)送到配送中心。為確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)其目的地，ZARA沒有采取耗時(shí)較多且易出錯(cuò)的人工分撿方法而是借用激光條形碼讀取工具（出錯(cuò)率不到0.5％），它每小時(shí)能挑選并分撿超過80000件衣服。
為加快物流周裝，ZARA總部還沒有設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個(gè)小時(shí)以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時(shí)刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣店，利用附近的兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送到美國(guó)和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國(guó)的專賣店可在48小時(shí)內(nèi)收到，日本的專賣店在48－72小時(shí)之內(nèi)收到。產(chǎn)品配送的整體流程見圖4。
圖4 產(chǎn)品配送流程
分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品配送階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：
（1） ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概念也就沒有了時(shí)尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本。
（2） 其配送中心在快速、高效地運(yùn)作，實(shí)際上只是一個(gè)服裝周轉(zhuǎn)中心，其主要功能是周轉(zhuǎn)而不是存儲(chǔ)；而國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉(cāng)庫(kù)。
（3） ZARA的各專賣店基本上采用從配送中心直配的模式，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都是當(dāng)?shù)卦O(shè)分公司建倉(cāng)庫(kù)，從而也在各級(jí)中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫(kù)存；ZARA高頻、快速、少量、多款的補(bǔ)貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫(kù)存少。
ZARA對(duì)各店長(zhǎng)考核重點(diǎn)是預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效（平均每平方米的銷售額或利潤(rùn)）和增長(zhǎng)率，而國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額。
銷售和反饋
通過產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購(gòu)與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，ZARA雖然不是時(shí)尚的第一倡導(dǎo)者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)者！有人稱“ZARA是一個(gè)怪物，是設(shè)計(jì)師的噩夢(mèng)”，因?yàn)閆ARA的模仿無疑會(huì)使他們的創(chuàng)造性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的這個(gè)周期卻達(dá)到了6－9個(gè)月甚至更長(zhǎng)，所以他們都不得不努力去預(yù)測(cè)幾個(gè)月后會(huì)流行什么、銷售會(huì)有多大，而一般提前期月長(zhǎng)預(yù)測(cè)誤差越大，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補(bǔ)不上，只能眼看著大好的銷售機(jī)會(huì)流逝。
ZARA的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，從而減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間和降低成本，各個(gè)專賣店必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)訂單，如果錯(cuò)過了最晚的下訂單時(shí)間則只有等到下一次了，ZARA對(duì)這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的管理是非常嚴(yán)格的，因?yàn)樗鼘⒂绊懝?yīng)鏈上游多個(gè)環(huán)節(jié)。
總部拿到各專賣店的銷售、庫(kù)存和訂單等消息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計(jì)劃生產(chǎn)（因?yàn)樵诋?dāng)季銷售前只生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的15％左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平；如果有產(chǎn)品超過2－3周的時(shí)間還沒銷售出去就會(huì)被送到所在國(guó)某專賣店進(jìn)行集中處理，在一個(gè)銷售季節(jié)結(jié)束后，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費(fèi)者口味，而行業(yè)平均水平約35％。
如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存的面料，則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會(huì)，如果沒有面料則會(huì)停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次，一方面為了減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場(chǎng)時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；一方面制造一些人為的“斷貨”，因?yàn)轭櫩椭笇?dǎo)了有些款式的衣服是不會(huì)有第二次猶豫著下次再買。銷售與反饋的整體流程見圖5。
圖5 銷售與反饋流程
此外，一年中ZARA也只在兩個(gè)明確的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行有限的降價(jià)銷售，一般是8.5折以上，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)降價(jià)方法，最后平均只有6－7折。
ZARA它完全打破了傳統(tǒng)服裝品牌慣例的運(yùn)作模式，走的是一條完全不同的破壞式創(chuàng)新之路，最根本的在于其高效的以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系。
總結(jié)
以品牌為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈
通過快速的產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)體系來復(fù)制時(shí)尚；
通過少量生產(chǎn)試銷后的銷售情況把購(gòu)買的白坯布再染色、生產(chǎn)、配送的延遲制造策略、并行工程策略、減少生產(chǎn)批量、部分外包等策略加速了采購(gòu)與生產(chǎn)過程；
通過高效默契配合的物流加速配送過程；
通過及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息迅速反饋調(diào)整來驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)協(xié)同“快速”運(yùn)作，從而大大減少了整個(gè)供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)和服裝業(yè)面臨最大的兩個(gè)問題：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)和高庫(kù)存。
可以發(fā)現(xiàn)，所有這些供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)協(xié)同起來都圍繞著其品牌的目標(biāo)客戶在運(yùn)作，整個(gè)物流體系在全程協(xié)同供應(yīng)鏈計(jì)劃體系下運(yùn)作，細(xì)分為產(chǎn)品上市前的銷售預(yù)測(cè)、銷售計(jì)劃、產(chǎn)品推廣計(jì)劃、面輔料采購(gòu)計(jì)劃、外協(xié)生產(chǎn)計(jì)劃、自產(chǎn)計(jì)劃、配送計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、要貨和主動(dòng)補(bǔ)貨計(jì)劃、促銷計(jì)劃等，見圖6。Inditex的首席執(zhí)行官Castellano認(rèn)為：“在時(shí)裝屆，庫(kù)存就像是食品，會(huì)很快變質(zhì)，我們所做的一切便是來減少反應(yīng)時(shí)間。”
圖6 以品牌為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式
而正是這個(gè)流程的協(xié)同中不斷迅速迭代：平均設(shè)計(jì)3－4款/周/人；260人左右的團(tuán)隊(duì)一年52周則每年可設(shè)計(jì)40000多款；其中約1/4到1/3的款式投產(chǎn)，即投向市場(chǎng)的約有12000款；平均每款有5－6中花色，5－7中規(guī)格（而不同于國(guó)內(nèi)一些服裝企業(yè)一款就有幾十甚至上百個(gè)規(guī)格極易斷、形成大量不必要的庫(kù)存），每年投產(chǎn)的約有300，000SKU；不重復(fù)出樣，這樣算下來一年就有2億多件，而2004年ZARA銷售服裝的數(shù)量達(dá)2.36億件！
ZARA也對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行了非常有效縮的剪裁，把與時(shí)尚關(guān)系不是很大的工作外包，而把對(duì)時(shí)尚敏感的絕大部分自己掌控，這條快速的供應(yīng)鏈里絲毫沒有阻擋ZARA引領(lǐng)時(shí)尚品牌的使命：如花色是通過購(gòu)買的白坯布來染色；剪裁是自己做而把縫制工作外包；把時(shí)尚感不是很強(qiáng)的產(chǎn)品主要是自己外包而時(shí)尚感敏感的產(chǎn)品主要自己做；不是去作長(zhǎng)期預(yù)測(cè)而是預(yù)留產(chǎn)能根據(jù)銷售情況不斷迭代調(diào)整采購(gòu)、生產(chǎn)和配送。這樣與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)順序式、只能提前幾個(gè)月進(jìn)行預(yù)測(cè)、到了銷售季節(jié)不能根據(jù)市場(chǎng)反饋情況進(jìn)行調(diào)節(jié)相比，ZARA有35％的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和原材料采購(gòu)、40－50％的外包生產(chǎn)、85％的內(nèi)部生產(chǎn)都是在銷售季節(jié)開始之后進(jìn)行的，見圖7。
圖7 ZARA和傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)模式比較
ZARA以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的成功，不但為我們供應(yīng)鏈理論研究開拓了新的思路，更可為我們廣大企業(yè)實(shí)踐時(shí)借鑒。以消費(fèi)者為中心，縮短前置時(shí)間，向供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)“積壓”時(shí)間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，小批量多品種以營(yíng)造“稀缺”，跨部門溝通、協(xié)同快速響應(yīng)滿足市場(chǎng)需求，從而提升品牌價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。