歐洲最大體育用品制造商、世界第二大體育運(yùn)動品牌公司：德國阿迪達(dá)斯公司（Adidas）

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　　1972年adidas首次采用“三葉草”這個商標(biāo)。“三葉草”分別代表奧運(yùn)精神、也是運(yùn)動員一直追求的目標(biāo)—更高、更快、更強(qiáng)。很多的人都認(rèn)為“三葉草”的設(shè)計(jì)代表一朵盛開的花,其實(shí)原本它代表的是世界地圖,將三個大陸板塊連結(jié)在一起,也喻意著阿迪達(dá)斯創(chuàng)辦人阿迪.達(dá)斯勒在運(yùn)動鞋上所縫的三條帶子。

　　1996年,adidas選擇現(xiàn)代奧運(yùn)誕生的一百周年開始,來紀(jì)念慶祝過往所取得的偉大成就,展望未來。“三葉草”只會出現(xiàn)在經(jīng)典系列產(chǎn)品上，其他產(chǎn)品全部改用新的“三道杠”商標(biāo)，代表品牌的優(yōu)質(zhì)內(nèi)涵和未來前景。

德國阿迪達(dá)斯公司簡介

　　阿迪達(dá)斯（adidas）是一間德國運(yùn)動用品制造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達(dá)斯以其創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年于接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達(dá)斯的服裝及運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)通常都可見到3條平行間條，在其標(biāo)志上亦可見，3條間條是阿迪達(dá)斯的特色。阿迪達(dá)斯（"Adidas"）以其創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒（Adolf Dassler）的綽號（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個字母組成。

　　阿迪達(dá)斯體育用品，一個近百年歷史的運(yùn)動品牌，自從上世紀(jì)二十年代誕生，始終以“領(lǐng)跑者”的姿態(tài)佇立于世界體育用品的品牌陣營，且不斷享受著接踵而來的成功喜悅。也就是這樣一個優(yōu)秀的運(yùn)動品牌不僅為世界體育事業(yè)做出杰出貢獻(xiàn)，同時在他的創(chuàng)新與引導(dǎo)下，世界體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及體育用品行業(yè)發(fā)展才呈現(xiàn)出更多的精彩。但自上世紀(jì)七十年代開始，在美國跑步運(yùn)動熱潮中被新生對手耐克嚴(yán)重挫敗后，這種關(guān)乎品牌命運(yùn)的“失落”一直陪伴其走過數(shù)十年的艱辛歷程，并被營銷界人士整理成經(jīng)典失敗案例擺在教學(xué)的課堂。

　　阿迪達(dá)斯的品牌創(chuàng)始人是阿迪達(dá)斯勒，達(dá)斯勒是個制鞋匠，還是一位癡迷的業(yè)余田徑運(yùn)動員。他從1926年開始經(jīng)商，當(dāng)時他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于達(dá)斯勒兄弟產(chǎn)生家庭矛盾，達(dá)斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸阿迪達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯。

　　1、歷史中的高尚榮譽(yù)

　　阿迪達(dá)斯勒對于阿迪達(dá)斯的意義正如菲爾·奈特對于耐克一樣，但他的影響始終超過后者。他不但是位田徑運(yùn)動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運(yùn)動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運(yùn)動鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“給予運(yùn)動員們最好的”成為公司的口號。

　　從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力。阿迪達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項(xiàng)的專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

　　尤其在達(dá)斯勒家族中，阿迪-達(dá)斯勒的長子霍斯特達(dá)斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達(dá)斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將阿迪達(dá)斯體育用品在視覺上與運(yùn)動員、運(yùn)動隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個向優(yōu)秀運(yùn)動員免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋的公司，第一家與運(yùn)動隊(duì)簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動員們腳上穿著阿迪達(dá)斯新推出的產(chǎn)品。最值得追朔是1956年的墨爾本奧運(yùn)會，當(dāng)時阿迪達(dá)斯導(dǎo)入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進(jìn)型的多釘扣運(yùn)動鞋。在那年，穿阿迪達(dá)斯體育用品的選手打破了33項(xiàng)紀(jì)錄，獲得72枚金牌。

　　1980年，阿迪達(dá)斯體育用品的銷售額達(dá)到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動鞋，17個國家的24個工廠的日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個國家銷售。

　　2、歷史中的悲慘命運(yùn)

　　上世紀(jì)80年代前，阿迪達(dá)斯體育用品在消費(fèi)者心目中具有非凡的品牌地位，一項(xiàng)當(dāng)時的調(diào)查曾分析：一半以上的美國人均穿過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋，穿阿迪達(dá)斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯忽視了慢跑運(yùn)動在美國這個全球最大的運(yùn)動產(chǎn)品市場的興起，金字塔底的那部分消費(fèi)者參加跑步活動的人數(shù)激增，阿迪達(dá)斯錯失良機(jī)，讓運(yùn)動新秀耐克抓住時機(jī)，最終大獲成功。

　　這或許是成功者常遇見的問題：為什么要在陌生領(lǐng)域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔中的三個層次中。阿迪達(dá)斯也無法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。

　　這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師們對設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。雖然他們最終設(shè)計(jì)出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本凌志出現(xiàn)時的反映很相似：好的車是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

　　阿迪達(dá)斯最后還是注意到跑步健身運(yùn)動的熱潮。但當(dāng)他姍姍來遲推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的訴求點(diǎn)又不明確，背離了品牌的核心價值。此外，阿迪達(dá)斯體育用品的營銷計(jì)劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經(jīng)創(chuàng)造和革新了許多使用的方法。阿迪達(dá)斯出現(xiàn)了品牌問題是不奇怪的，尤其是年輕人認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但不時髦。

　　在此期間，耐克開始成為行業(yè)的主導(dǎo)者，市場占有率為33%，兩年后達(dá)到50%。與耐克相反是，阿迪達(dá)斯的市場占有率急速下降。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在此時的衰退，還有來自于其內(nèi)部管理的不足。1978年阿迪達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去技術(shù)創(chuàng)新的主要動力，1985年霍斯特達(dá)斯勒的離世又使阿迪達(dá)斯失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的品牌管理者，阿迪達(dá)斯品牌開始動搖。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人——伯納德塔皮爾。塔皮爾的政治抱負(fù)超過他的商業(yè)興趣。3年后，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己身陷財(cái)務(wù)困境時，他把阿迪達(dá)斯的控制權(quán)出讓給了法國的一家銀行財(cái)團(tuán)。

　　這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長至34億美元。 70年代阿迪達(dá)斯還是美國市場的領(lǐng)袖，而1992年的市場占有率只有3%。1991到1992年，在德國，阿迪達(dá)斯最主要的歐洲市場，市場份額從40%降到34%，而耐克從14%增長至18%。同時耐克在歐洲的銷量上升了38%，阿迪達(dá)斯則下降了差不多20%，公司損失一億美元，一直到1993年后才略有改善。

阿迪達(dá)斯防守中國二十年到強(qiáng)攻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　1、阿迪達(dá)斯體育用品防守中國市場二十年

　　阿迪達(dá)斯于1980年開始關(guān)注中國體育用品市場，且在國內(nèi)設(shè)立品牌推廣機(jī)構(gòu)。然而在數(shù)十年的市場推進(jìn)中，表現(xiàn)得卻相當(dāng)克制，在市場占有率上始終不盡人意（能夠產(chǎn)生銷售利潤也是近年的事情）。一個值得注意的細(xì)節(jié)是：甚至連來自中國本土品牌李寧都更加愿意宣稱自己的主要競爭對手是耐克，而非阿迪達(dá)斯。

　　究其根源，這主要還是取決于阿迪達(dá)斯在中國的二十年發(fā)展心態(tài)，即還是保持一種觀望與探索中國市場的發(fā)展態(tài)度，且在耐克品牌的不斷主動出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。這或許與阿迪達(dá)斯上世紀(jì)八十年代落敗耐克的事件有關(guān)，但最終降低了阿迪達(dá)斯體育用品在中國市場的反映能力及品牌互動溝通能力，從而不能更深入地為市場競爭服務(wù)。

　　進(jìn)入中國之初，阿迪達(dá)斯品牌定位及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路與其在中國的長遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展并沒有發(fā)生沖突，只是他不能夠象耐克一樣，快速贏得市場主動權(quán)，做到市場占有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更會歡迎耐克這樣善于“制造生意機(jī)會”的市場挑戰(zhàn)者。

　　尤其作為耐克在同一時期進(jìn)入中國市場的阿迪達(dá)斯體育用品品牌，市場占有率不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克，其過于沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風(fēng)格，更讓消費(fèi)者總感覺“高高在于”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費(fèi)親和力。然而，耐克卻能依托不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動中國年輕的消費(fèi)者（譬如：耐克“數(shù)碼人”成為中國消費(fèi)者最喜愛的時代符號之一）。同時眾多新盛本土品牌均跟進(jìn)耐克模式，在“牛仔們”的千軍萬馬面前，更增加了阿迪達(dá)斯這一“貴族” 的孤獨(dú)感與減少了阿迪達(dá)斯的市場競爭力。

　　以上是阿迪達(dá)斯體育用品失落中國市場的主要因素。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在中國能夠堅(jiān)持近二十年的市場防守，也源于中國當(dāng)時特殊的市場環(huán)境。阿迪達(dá)斯品牌在全球市場定位于高端市場，其每雙運(yùn)動鞋一般定價均在近千元，甚至千元以上，對于中國普通消費(fèi)者而言，只是一種奢望。畢竟對于并非整體發(fā)達(dá)的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還不允許中國人都能夠掏出一把人民幣去買阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品（耐克曾經(jīng)將產(chǎn)品價格降到大眾價位，意圖擴(kuò)大市場競爭份額，最終未能成功。中國本土品牌低價策略恰恰迎合了中國消費(fèi)者）。

　　同時，阿迪達(dá)斯體育用品的終端網(wǎng)絡(luò)以特級城市及一級城市為主，在特級市場及一級市場，阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品銷售空間十分有限，這除了和還無法買得起或認(rèn)為沒有必要購買這種產(chǎn)品的消費(fèi)者外，城市人口消費(fèi)能力也是一個重要原因。

　　2、防守后的強(qiáng)攻戰(zhàn)略

　　阿迪達(dá)斯不再擁有體育用品行業(yè)的“第一領(lǐng)跑者”地位，已成不爭之事實(shí)。從其堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)、產(chǎn)品研發(fā)能力及市場運(yùn)作能力來看，阿迪達(dá)斯也不應(yīng)該始終與耐克存在如此之大的距離。在體育用品市場快速發(fā)展的競爭面前，阿迪達(dá)斯如果不能夠化悲痛為動力，不能夠拉近與耐克這一對手的競爭距離，其現(xiàn)有市場地位或許即將不保，同時新盛起來的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達(dá)斯另一路隱形殺手。

　　加之進(jìn)入二十一世紀(jì)的中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)已得到迅猛發(fā)展，中國已成為眾多國際品牌市場增長速度最快的市場區(qū)域，這種十分現(xiàn)實(shí)且具極大發(fā)展空間的市場環(huán)境已容不得阿迪達(dá)斯繼續(xù)失落與沉淪，阿迪達(dá)斯只有主動接受挑戰(zhàn)，才可贏回品牌生機(jī)。

　　對此，2003年阿迪達(dá)斯建立在原有市場基礎(chǔ)上，正式成立新公司統(tǒng)一管理整個華語地區(qū)市場工作。當(dāng)時，阿迪達(dá)斯將中國大陸、香港及臺灣地區(qū)三大分支機(jī)構(gòu)合并大中華區(qū)推廣機(jī)構(gòu)，并將其看待成為阿迪達(dá)斯全球發(fā)展的戰(zhàn)略方式之一，也是阿迪達(dá)斯開始實(shí)現(xiàn)強(qiáng)攻戰(zhàn)略制定的重要信號。

　　阿迪達(dá)斯的總體思路是：旨在充分利用亞太地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)華語地區(qū)市場的優(yōu)勢互補(bǔ)，加速這一全球性品牌在亞太區(qū)的發(fā)展。將中國區(qū)納入全球戰(zhàn)略的重要核心，改變以往過于保守的做法，從戰(zhàn)略防守轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略主動，且在北京2008年奧運(yùn)會所帶來的體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擴(kuò)大市場占有率及品牌滲透率，徹底改變上線品牌耐克的正面攻擊及下線品牌的側(cè)面影響，從而以中國華語區(qū)為未來發(fā)展核心區(qū)域帶動亞太區(qū)域甚至全球發(fā)展。

　　阿迪達(dá)斯之所以會在大中華區(qū)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)之上制定以上經(jīng)營思路，主要是以下幾點(diǎn)市場要素對其十分有利：

　　首先，隨著中國全民運(yùn)動的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費(fèi)市場（日本第三）。毫無疑問，阿迪達(dá)斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中國市場，只能預(yù)示其全球市場的新一輪失敗。

　　其次，就是中國北京2008年奧運(yùn)會的舉辦，將會成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時機(jī)，他所帶來的不僅僅是在中國區(qū)域內(nèi)的品牌拉動與品牌影響，而是涉及全球市場推廣的急速擴(kuò)張。

　　其三，隨著中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及全民運(yùn)動的迅猛發(fā)展，中國消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識，消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大，不僅會習(xí)慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動產(chǎn)品，運(yùn)動產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為消費(fèi)者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　最后，對于阿迪達(dá)斯、耐克的這兩大國際運(yùn)動品牌而言，現(xiàn)實(shí)競爭環(huán)境中，耐克在全球各市場區(qū)域均不斷領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，但想徹底打敗阿迪達(dá)斯，也并非易事，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯與全球體育運(yùn)動及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系淵源甚深，與耐克一樣在全球消費(fèi)者及體育運(yùn)動領(lǐng)域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運(yùn)動發(fā)展的兩大精神信仰。應(yīng)該說他們之間的競爭更像一場馬拉松競賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時間考驗(yàn)。不管其市場現(xiàn)狀怎樣，但阿迪達(dá)斯始終還是位處中國體育用品競爭陣營的前列，其品牌地位與市場影響作用更不容競爭品牌與體育經(jīng)濟(jì)環(huán)境所忽視。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯統(tǒng)一華語區(qū)管理只是其制定強(qiáng)攻戰(zhàn)略的信號，真正的品牌動力還在于其強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行步驟是否強(qiáng)勁與足夠震憾。

世界的阿迪達(dá)斯，更是中國的阿迪達(dá)斯

　　了解阿迪達(dá)斯品牌的同仁應(yīng)該清楚，阿迪達(dá)斯體育用品從來不缺少優(yōu)秀的高科技產(chǎn)品，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯一直視“運(yùn)動科技”為品牌發(fā)展原始動力與根本，這也是阿迪達(dá)斯品牌之所以長期抗戰(zhàn)體育用品市場的重要原因。就如該品牌近些年所研發(fā)之a(chǎn)3、T-MAC3、Y-3等技術(shù)在產(chǎn)品上的運(yùn)用，在全球體育用品史上均具有劃時代的意義。

　　同時，阿迪達(dá)斯又習(xí)慣于不斷更新產(chǎn)品技術(shù)與提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。譬如：在2004年，阿迪達(dá)斯繼2002所推出之以吸震、導(dǎo)向、傳動“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達(dá)斯“ClimaCool”系列360度透氣運(yùn)動鞋。

　　2005年，阿迪達(dá)斯在全球運(yùn)動界引起轟動的世界首雙芯片智能運(yùn)動鞋“adidas-1”于4月15日正式登陸中國，雖然售價高2680元人民幣，但還是成為眾多運(yùn)動愛好者力捧的高科技運(yùn)動產(chǎn)品。今年11月，阿迪達(dá)斯又專門為拳壇傳奇人物穆罕默德阿里而設(shè)計(jì)出的具備科學(xué)含量的時尚運(yùn)動產(chǎn)品，也已經(jīng)在中國各專賣店上柜……除了耐克品牌之外，估計(jì)已無法再有哪個品牌有實(shí)力與阿迪達(dá)斯相抗衡了。

　　只是阿迪達(dá)斯在戰(zhàn)略防守階段不能夠基于堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品實(shí)力本身，深入提高品牌滲透率。讓中國消費(fèi)者真切感受到“阿迪達(dá)斯體育用品就在身邊”“阿迪達(dá)斯不僅僅只是運(yùn)動貴族，更是中國人不可缺少的、優(yōu)質(zhì)的運(yùn)動生活伙伴。”

　　在阿迪達(dá)斯統(tǒng)一管理華語區(qū)經(jīng)營工作以來，除了不斷推出高科技運(yùn)動產(chǎn)品外，其在市場推廣層面也已經(jīng)按此奮斗目標(biāo)在中國體育用品行業(yè)的上空不斷拋出一顆顆足以帶動行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)攻式炸彈。

　　1、中國本土化贊助運(yùn)動

　　按照阿迪達(dá)斯體育用品的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果說整合相同語種地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)是其強(qiáng)攻戰(zhàn)略的的標(biāo)志內(nèi)容，那么巨資贊助中國足球則是阿迪達(dá)斯中華區(qū)成立后的第一顆炸彈。

　　由于阿迪達(dá)斯1999年與中國足協(xié)所簽定的５年合同將在2004年到期，為了讓其中華區(qū)市場發(fā)展能夠擁有堅(jiān)實(shí)的本土傳播推廣資源，阿迪達(dá)斯在中華區(qū)機(jī)構(gòu)成立之時即提前與中國足協(xié)接觸。雖然，耐克品牌此時也積極參與其中，且開出高價吸引中國足協(xié)的關(guān)注，但阿迪達(dá)斯在對中國足球市場未來幾年的發(fā)展趨勢進(jìn)行全面分析和預(yù)測后，最終開出5億元人民幣的價碼將長達(dá)6年的贊助合同攬于囊中。同時，阿迪所能獲得的回報(bào)也比以前有很大增加，包括在中國之隊(duì)比賽的場地廣告、球衣版權(quán)等。

　　在這份新協(xié)議簽訂之后，且通過近一年時間的市場印證：國家隊(duì)的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點(diǎn)，尤其阿迪達(dá)斯“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。另外在2004年到2009年期間，中國隊(duì)的比賽任務(wù)不僅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奧運(yùn)會，這兩大賽事屆時均將成為阿迪達(dá)斯品牌在中國本土區(qū)域的強(qiáng)勢資源。

　　更令人驚喜的是，事隔不到一年時間，阿迪達(dá)斯又進(jìn)行了一次創(chuàng)紀(jì)錄投入，以2億元人民幣的資金和實(shí)物贊助中國國家排球隊(duì)，時長五年時間。這個數(shù)字是國家排球隊(duì)以往接受贊助的數(shù)十倍。這也是阿迪達(dá)斯有史以來對排球項(xiàng)目最大規(guī)模的一筆。雖然阿迪達(dá)斯也曾贊助過古巴女排，這次對中國排球隊(duì)的贊助規(guī)模，一舉超過了對古巴隊(duì)的贊助。

　　阿迪達(dá)斯之所以會重金贊助中國排球，這與中國女排長期以來所取得的佳績有一定關(guān)系，中國女排的成績是中國大型球類項(xiàng)目中一向是最好的，形象也是非常好，但 “身價”一直不高，長期是“鳳凰賣了個雞價”。尤其隨著中國女排在2003年世界錦標(biāo)賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運(yùn)會冠軍，中國排球的身價水漲船高，直線上升。

　　阿迪達(dá)斯愿意扔出數(shù)億資金贊助中國運(yùn)動組織，在其中華區(qū)發(fā)展史上還屬于一個奇跡般的推廣運(yùn)動，筆者也認(rèn)為這是一個明智之舉，因?yàn)橐屩袊擞绕淠贻p人都喜愛和購買阿迪達(dá)斯產(chǎn)品，阿迪達(dá)斯必須讓其金字塔推廣模式實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)作，只有如此才可以感動與親和中國消費(fèi)者，否則又在自己與消費(fèi)者之間架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消費(fèi)屏障。

　　2、中國人制定的“金牌”策略——2008年北京奧運(yùn)會

　　阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運(yùn)會上就出現(xiàn)過阿迪達(dá)斯體育用品。與可口可樂、VISA卡等其他贊助商不同是，阿迪達(dá)斯體育用品為競賽起到了錦上添花的作用，其新產(chǎn)品、新技術(shù)可以幫助一些優(yōu)秀的運(yùn)動員獲取優(yōu)異成績，甚至摘得意想不到的運(yùn)動項(xiàng)目金牌。1932年第一次穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動員獲得奧運(yùn)會金牌。1936年德國舉行的奧運(yùn)會上，杰西-歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。

　　不過，阿迪達(dá)斯所贊助奧運(yùn)會及其它重要體育賽事的推廣活動一直以來均體現(xiàn)在中國市場以外的其它區(qū)域，對中國市場推進(jìn)只能起到輔助效果。何況中國也未能取得一些象奧運(yùn)會、世界杯這樣的國際重點(diǎn)賽事，阿迪達(dá)斯沒有其它能力對此進(jìn)行合理嫁接。一直隨著北京獲得2008年奧運(yùn)會主辦權(quán)的機(jī)會來臨，阿迪達(dá)斯才真正感受到即將擁有這份久違的大事件。

　　2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執(zhí)行副主席王偉和阿迪達(dá)斯大中華地區(qū)總裁桑德琳分別在合作協(xié)議書上簽字。阿迪達(dá)斯（蘇州）有限公司和阿迪達(dá)斯-所羅門集團(tuán)成為北京2008年奧運(yùn)會第七個合作伙伴。這意味著北京2008年奧運(yùn)會和北京殘奧會的所有工作人員、自愿者、技術(shù)官員以及參加冬奧會和08奧運(yùn)會的中國奧運(yùn)代表團(tuán)成員屆時將穿著印有“ADIDAS”標(biāo)志的體育服飾。贊助總價值13億元。其中的一個戲劇性細(xì)節(jié)是：此次北京奧運(yùn)會贊助活動是在阿迪達(dá)斯和中國本土品牌李寧之間展開，李寧開始投入10億元希望取得贊助權(quán)，但還是由阿迪達(dá)斯取得最終勝利。

　　可以肯定的是，奧運(yùn)會是全球規(guī)模最大、最激動人心的體育盛事，2008年首次在中國舉行，這必將為阿迪達(dá)斯提供一個獨(dú)一無二的平臺，進(jìn)而在中國乃至整個亞洲樹立阿迪達(dá)斯的品牌形象與業(yè)務(wù)。毫無疑問，按照阿迪達(dá)斯一貫的行事風(fēng)格，北京奧運(yùn)會也將成為其強(qiáng)攻戰(zhàn)略旗下最為核心的推廣戰(zhàn)術(shù)。為了能夠在2008年奧運(yùn)會前后借機(jī)取得強(qiáng)攻戰(zhàn)略的勝利，阿迪達(dá)斯甚至為此準(zhǔn)備了一支包括全球和本地專家的阿迪達(dá)斯專業(yè)團(tuán)隊(duì)，專門為北京奧運(yùn)會工作，目的就是為北京奧運(yùn)會項(xiàng)目度身定制產(chǎn)品、裝備和科技。

　　雖然北京奧運(yùn)會離現(xiàn)在還有兩年時間，但可以預(yù)測的是：阿迪達(dá)斯在2007年即將展開專門針對北京奧運(yùn)會為核心的推廣活動，所有一切的推廣細(xì)節(jié)將覆蓋中國體育用品市場。

　　3、強(qiáng)攻中的“親善”戰(zhàn)術(shù)

　　阿迪達(dá)斯為了穩(wěn)固影響其“金字塔”模式底層的普通體育運(yùn)動愛好者，一直致力于推動籃球運(yùn)動的發(fā)展，且長期制定青少年推廣計(jì)劃——“草根行動”，“街頭籃球賽”就是其中一分支。“街頭籃球賽”引進(jìn)中國已有6年時間，每年均有十萬余人參與此次活動，已成為中國年輕籃球愛好者的最喜愛響應(yīng)的品牌活動之一。目前該活動已經(jīng)在全球建立起一個完整的體系：每年從城市到國家，再到大區(qū)，逐級晉升的賽事體系使全世界的青少年籃球愛好者擁有了交流的平臺。

　　4、網(wǎng)盡漏網(wǎng)之魚——品牌縱深細(xì)分與渠道擴(kuò)張

　　為了緊密配合阿迪達(dá)斯的強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行，近兩年以來，阿迪達(dá)斯在品牌構(gòu)建方面進(jìn)行了一次顛覆——將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動表現(xiàn)系列（以前的“運(yùn)動無止境”系列），運(yùn)動傳統(tǒng)系列（以前的經(jīng)典系列）和運(yùn)動時尚系列。這一劃分從根本上改變傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。阿迪達(dá)斯給予每個系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群，均以獨(dú)立品牌形式分別展示于賣場的不同區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)終端覆蓋。通過市場印證：由于不同系列產(chǎn)品均代表不同運(yùn)動風(fēng)格，阿迪達(dá)斯產(chǎn)品十分深刻地迎合了現(xiàn)今運(yùn)動愛好者的消費(fèi)心理，為阿迪達(dá)斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。

　　更值得一提的是，從2004年開始，阿迪達(dá)斯建立于三大系列產(chǎn)品構(gòu)建基礎(chǔ)上，同時進(jìn)行了銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張運(yùn)動。阿迪達(dá)斯嘗試發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來積極進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，這個模式類似于召集合作伙伴進(jìn)行加盟連鎖。只是他們的關(guān)鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。據(jù)阿迪達(dá)斯公司資料顯示，目前他們在中國的一些關(guān)鍵客戶基本上都已經(jīng)擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作伙伴擁有自主的管理、資源和財(cái)務(wù)，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。

　　也正是阿迪達(dá)斯樂于支持這些關(guān)鍵客戶打造自有品牌并且堅(jiān)信雙方可以達(dá)到有效的品牌相互拉動。目前阿迪達(dá)斯與它的中國零售商們以每月新開40間店面的速度進(jìn)行擴(kuò)張——而這些都是建立在目前阿迪達(dá)斯53%的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)這一基礎(chǔ)上。截止2004年底，阿迪達(dá)斯在中國250個城市已經(jīng)擁有1300多個專賣店，銷量與2003年相比，增長了100％，銷售額達(dá)到了14億元人民幣。同時阿迪達(dá)斯還爭取將這個速度一直維持到2008年。到那個時候，阿迪在斯的目標(biāo)是在中國400座城市內(nèi)擁有4000間零售店，銷售額超過10億歐元。

強(qiáng)攻戰(zhàn)略的催魂武器——收購銳步

　　2005年8月份，體育用品行業(yè)都在關(guān)注一個驚人的消息，即歐洲最大的體育用品制造商德國阿迪達(dá)斯斥資30余億歐元收購美國銳步公司，旨在進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動品制造業(yè)霸主美國耐克公司。

這次收購對阿迪達(dá)斯來說是一個具有戰(zhàn)略意義的里程碑事件，在世界運(yùn)動商品業(yè)的歷史上，讓兩家最具有代表性和知名度的巨頭聯(lián)合起來的事情一輩子只會出現(xiàn)一次。至此也可以看出，新阿迪達(dá)斯開始逐鹿中國，撼動耐克霸主地位的戰(zhàn)略構(gòu)想已然成形。

　　阿迪達(dá)斯收購銳步的行動，對其中國區(qū)域市場推進(jìn)又能帶來哪些實(shí)際利益

　　利益一：銳步是僅次于耐克、阿迪達(dá)斯的全球第三大運(yùn)動品制造商，通過多年的市場運(yùn)作，銳步在中華區(qū)已經(jīng)擁有極強(qiáng)的品牌影響力與市場運(yùn)營基礎(chǔ)。目前阿迪達(dá)斯在華市場份額為19%，如加上銳步，二者的總份額可迅速超過耐克30%，阿迪達(dá)斯收購銳步，勢必會增強(qiáng)自己同耐克爭奪至關(guān)重要的中華區(qū)市場的實(shí)力。

　　利益二：對于阿迪達(dá)斯來說，銳步在中國至少擁有一個連耐克都無法企及的市場利器——姚明。姚明與銳步在2003年簽訂了一份終身贊助合同，這是一個阿迪達(dá)斯將“充分利用”的市場機(jī)會，更是阿迪達(dá)斯收購銳步在華獲得的最大收益之一。加之，姚明是中國迄今為止在全球最具影響的體壇明星，恰恰在阿迪達(dá)斯品牌的形象代言群體中，缺少一位能夠主動親和與憾動中國消費(fèi)者的中國明星，這無非為阿迪達(dá)斯實(shí)現(xiàn)“世界的阿迪達(dá)斯，更是中國的阿迪達(dá)斯”的中國強(qiáng)攻計(jì)劃增加更有份量的籌碼。同時兩大品牌還可以將雙方的明星代言人進(jìn)行聯(lián)手式推廣（大衛(wèi)貝克漢姆是阿迪達(dá)斯的簽約代言人之一，而艾弗森和姚明則是銳步眾多NBA球星代言人中最著名的兩位）。

　　利益三：按照體育用品行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的品牌與產(chǎn)品首先必須在優(yōu)秀的終端賣場獲得最佳的產(chǎn)品展示效果，從而贏取市場主動權(quán)與消費(fèi)信心。然而，誰能夠有機(jī)會進(jìn)入優(yōu)秀賣場或獲得最佳的賣場位置，還具體取決于品牌的影響程度與運(yùn)作實(shí)力，雖然單憑阿迪達(dá)斯目前的品牌地位，并不須要太過于擔(dān)心此點(diǎn)，但合并后的公司在和零售商談判時將具有更大的說服力，能夠爭取到更多更好的貨架位置?？梢灶A(yù)見，中國各城市大型零售賣場即將成為阿迪達(dá)斯的天下。

　　利益四：自從阿迪達(dá)斯成立大中華區(qū)管理機(jī)構(gòu)以來，其市場發(fā)展已呈現(xiàn)新的轉(zhuǎn)機(jī)，尤其從2004年開始阿迪達(dá)斯在華發(fā)展速度已然快于耐克，阿迪達(dá)斯可以將其在華的一切資源同銳步分享。譬如今后在中國或其它區(qū)域簽定新的代言合同時，將處于更加有利的地位，還能從媒體獲得更多的廣告折扣。更可以采用“二合一”的方式更新銷售系統(tǒng)，從而節(jié)約運(yùn)作成本與提高資源利用水平。筆者之所以下此結(jié)論，那是因?yàn)榘⒌线_(dá)斯和銳步的市場運(yùn)營與銷售不一定需要兩套班子來進(jìn)行操作。同時在產(chǎn)品代工企業(yè)和銷售代理商等合作商的選擇與利用上可進(jìn)行互相滲透。

　　耐克目前在中國市場乃至全球體育用品市場上領(lǐng)先，但只要新阿迪達(dá)斯把握住中國機(jī)會，撼動耐克的霸主地位決非天方夜譚。正因?yàn)槿绱耍涂藢τ诎⒌线_(dá)斯在中國的強(qiáng)攻也保持了高度的關(guān)注，當(dāng)然也會改變眾多本土品牌所揚(yáng)言之“競爭對手只有耐克”的輕敵態(tài)度?！　　?

阿迪：以奧運(yùn)為舞臺

　　1928年，當(dāng)公司創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒，為參加阿姆斯特丹奧運(yùn)會的運(yùn)動員縫制第一雙運(yùn)動鞋開始，阿迪達(dá)斯的歷史就和奧運(yùn)會緊密地聯(lián)系到一起了———至少有三次以上的奧運(yùn)官方供應(yīng)商資歷，在雅典奧運(yùn)會上，阿迪達(dá)斯向所有28項(xiàng)運(yùn)動中的26項(xiàng)提供裝備。事實(shí)上，正是奧運(yùn)會這種國際體育比賽為阿迪達(dá)斯提供了展示產(chǎn)品品質(zhì)的最佳平臺，也正是這一營銷特色成就了后來的阿迪達(dá)斯。

　　阿迪·達(dá)斯勒和他的繼任者們只有一個信念：要為運(yùn)動員提供最好的產(chǎn)品，從而讓他們成績更好。而像奧運(yùn)會這種國際性的比賽場地?zé)o疑是檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的最好基地。在全球，阿迪達(dá)斯的營銷策略主要采取的是與世界級的體育賽事緊密聯(lián)系的策略，以及與金牌項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和金牌運(yùn)動員簽訂代言協(xié)議，進(jìn)行品牌的相互拉動的策略。事實(shí)上對于體育用品公司來說，奧運(yùn)會、世界杯、NBA、金牌運(yùn)動員等等影響力巨大并且聲譽(yù)良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。盡管阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛幸慌倪\(yùn)動員作為代言人，但公司贊助活動的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團(tuán)隊(duì)，如奧運(yùn)會、歐洲足球錦標(biāo)賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最激動人心的盛會聯(lián)系在一起。這與偏重于贊助運(yùn)動員個人的做法所不同的是，后者更大程度上寄希望于運(yùn)動員的成功和賽場內(nèi)外的楷模表現(xiàn)。除了世界大賽外，阿迪達(dá)斯還贊助世界各地的國家隊(duì)和地區(qū)隊(duì)。它贊助的隊(duì)伍有德國、西班牙和法國等國家足球隊(duì)，AC米蘭隊(duì)和皇家馬德里隊(duì)等足球俱樂部隊(duì)，紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)和舊金山49人橄欖球隊(duì)。球隊(duì)是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊(duì)贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨(dú)特的機(jī)會。

　　依靠這一套營銷模式，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)60年代和70年代可謂一枝獨(dú)秀。

　　但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。

阿迪達(dá)斯的品牌策略

　　阿迪達(dá)斯品牌技術(shù)上不斷創(chuàng)新，成功地借助奧運(yùn)會和著名運(yùn)動員廣告效應(yīng)以及金字塔型的品牌推廣模式

　　眾所周知，阿迪達(dá)斯是當(dāng)今世界著名的體育品牌之一，與耐克、銳步等品牌占據(jù)了全球體育用品消費(fèi)的主要市場份額。阿迪達(dá)斯從1920年創(chuàng)立以來（“ADIDAS”商標(biāo)注冊于1948年），既有過成功的輝煌，也有過失敗的教訓(xùn)。這些商戰(zhàn)中的起落，與其品牌的定位和發(fā)展策略有著密切的關(guān)系。審視阿迪達(dá)斯的發(fā)展歷史和品牌經(jīng)營過程中的得與失，對于我國方興未艾的體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，無疑具有重要的借鑒價值。

　　從初創(chuàng)到世界體育用品一流品牌——擴(kuò)張性的品牌策略頻頻奏效

　　阿迪達(dá)斯公司初創(chuàng)時，雖然還只是一個作坊式的小企業(yè)，但其眼光已瞄準(zhǔn)了世界大市場。所以，在公司發(fā)展早期，阿迪達(dá)斯就將產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。“功能第一”，“給運(yùn)動員最好的”是公司品牌發(fā)展的原則。阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實(shí)現(xiàn)的，他先后共獲得700項(xiàng)的專利。同時，阿迪·達(dá)斯勒也是世界運(yùn)動鞋制作領(lǐng)域的開先河者。1920年，阿迪就發(fā)明了世界上第一雙訓(xùn)練用運(yùn)動鞋，在他領(lǐng)導(dǎo)下的阿迪達(dá)斯誕生了世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋。阿迪達(dá)斯研制的旋入型釘鞋是個非常革命性的創(chuàng)新，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

　　阿迪達(dá)斯品牌揚(yáng)名世界始于1936年在其本土德國柏林舉行的奧運(yùn)會上。此屆奧運(yùn)會前夕，阿迪找到極為希望奪冠的美國短跑運(yùn)動員杰西·歐文斯，并向他保證釘鞋對其比賽肯定大有幫助，但當(dāng)時被歐文斯拒絕了。于是阿迪又建議他可以在賽前訓(xùn)練中試穿。結(jié)果，使用效果使歐文斯如獲至寶，并在正式比賽中使用了阿迪達(dá)斯的釘鞋，結(jié)果他連奪四枚金牌震驚了世界。雖然歐文斯本身的實(shí)力是毋庸置疑的，但他畢竟在眾多跑鞋中選擇了阿迪達(dá)斯跑鞋參賽。歐文斯的成績令觀眾席上的阿道夫·希特勒大為光火，由于全世界對納粹德國的一致痛恨，拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的奪冠照片在世界各國廣為流傳。在確立世界知名體育用品品牌之后，阿迪達(dá)斯的品牌發(fā)展仍與技術(shù)革新保持著緊密的聯(lián)系。1956年墨爾本奧運(yùn)會上，阿迪達(dá)斯推出了一個附屬品牌——“墨爾本”，這個品牌用來命名阿迪達(dá)斯新研制的改進(jìn)型多釘扣型運(yùn)動鞋。在那屆奧運(yùn)會上，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋的選手共獲得72枚金牌，從而使阿迪達(dá)斯品牌知名度得到了更大的提高。

　　阿迪達(dá)斯長子霍斯特·達(dá)斯勒具有營銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運(yùn)動員、運(yùn)動隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個向優(yōu)秀運(yùn)動員免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋的公司，第一家與運(yùn)動隊(duì)簽訂長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動員們腳上穿著阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品。同時，阿迪達(dá)斯積極贊助全球性的體育盛會。由于奧運(yùn)會在人們心中的崇高地位，使之不僅為最優(yōu)秀運(yùn)動員提供大舞臺，也為各種項(xiàng)目所使用的運(yùn)動鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好機(jī)會。因此，奧運(yùn)會被阿迪達(dá)斯確定為最理想的贊助對象。阿迪達(dá)斯與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋作為一種商品能實(shí)質(zhì)性地融入比賽。同時，阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)選手和比賽的長期合作，使阿迪達(dá)斯得以與奧林匹克運(yùn)動建立了堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系，而其他與體育無關(guān)或間歇贊助奧運(yùn)會的品牌要發(fā)展這種關(guān)系是十分困難的。

　　在公司發(fā)展過程中，阿迪達(dá)斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運(yùn)動員，這不僅是出于他們對高性能運(yùn)動裝備的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了技術(shù)上實(shí)質(zhì)的支持。其次，阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎臺的運(yùn)動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者——周末探險者和業(yè)余運(yùn)動員的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵作用。第三，上述運(yùn)動員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個最大的消費(fèi)群體。通過這種品牌推廣方式，加之阿迪達(dá)斯已具有的強(qiáng)大市場基礎(chǔ)，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運(yùn)動相關(guān)的各個層面。

　　阿迪達(dá)斯品牌通過技術(shù)上不斷創(chuàng)新，成功地借助奧運(yùn)會和著名運(yùn)動員廣告效應(yīng)以及金字塔型的品牌推廣模式等品牌發(fā)展策略，到上世紀(jì)60年代和70年代，阿迪達(dá)斯已在體育用品市場具有無可匹敵的優(yōu)勢，成為世界體育用品一流品牌。

　　鼎盛之后經(jīng)營受挫——原品牌策略受到耐克的巨大挑戰(zhàn)

　　1978年阿迪·達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要動力。1985年霍斯勒·達(dá)斯勒的離世使阿迪達(dá)斯失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的管理者。1989年之后的3年，阿迪達(dá)斯公司先后賣給了法國商人伯納德·塔皮爾和法國的一家銀行財(cái)團(tuán)，先后兩任新老板的接手并未給阿迪達(dá)斯公司經(jīng)營發(fā)展注入新的活力。而就在這個時期體育用品消費(fèi)市場發(fā)生的變化，需要阿迪達(dá)斯做出品牌策略上的相應(yīng)轉(zhuǎn)變，而遺憾的是阿迪達(dá)斯卻沒有。

　　進(jìn)入上世紀(jì)80年代后，阿迪達(dá)斯的金字塔品牌推廣模式開始失效。在美國這個全球最大的運(yùn)動產(chǎn)品市場，金字塔底那部分消費(fèi)者參加跑步健身的人數(shù)激增，耐克抓住時機(jī)，大獲成功。盡管阿迪達(dá)斯在跑步項(xiàng)目運(yùn)動員中頗受青睞，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋參加紐約馬拉松的選手從1970年的150人增加到1979年的4000人，一項(xiàng)70年代末的調(diào)查還顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋。但事業(yè)的順利使其忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。阿迪達(dá)斯被成功者常見的想法束縛了——為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢？此時的阿迪達(dá)斯認(rèn)為：慢跑不是群體性或競技性運(yùn)動項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場不一樣——慢跑健身者不在阿迪達(dá)斯金字塔模式的三個層次消費(fèi)群體中。而對于屬于大眾健身的慢跑者群體，阿迪達(dá)斯也無法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。

阿迪達(dá)斯王國的供應(yīng)鏈策略

　　05年8月一條新聞?wù)痼@了運(yùn)動商品行業(yè)：歐洲最大的運(yùn)動品制造商德國阿迪達(dá)斯·所羅門公司3日宣布，它計(jì)劃斥資31億歐元收購美國銳步公司，旨在進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動品制造業(yè)霸主美國耐克公司。銳步是僅次于耐克的美國第二大運(yùn)動品制造商，全球排名第三，按照協(xié)議，銳步將繼續(xù)保留自己的品牌，總部仍在美國馬薩諸塞州的坎頓。收購后阿迪達(dá)斯增強(qiáng)自己同耐克爭奪至關(guān)重要的美國市場的實(shí)力。加之早前，阿迪達(dá)斯擊敗李寧成為北京2008奧運(yùn)會唯一運(yùn)動商品類合作伙伴，一個與NIKE規(guī)模相當(dāng)?shù)男碌倪\(yùn)動商品王國浮出水面。

　　致力于創(chuàng)立全球著名的體育品牌的阿迪達(dá)斯·所羅門公司是經(jīng)營體育運(yùn)動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司，也是歐洲最大的運(yùn)動品制造商。目前阿迪達(dá)斯·索羅門集團(tuán)對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構(gòu)建——將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動表現(xiàn)系列(以前的“運(yùn)動無止境”系列)，運(yùn)動傳統(tǒng)系列(以前的經(jīng)典系列)和運(yùn)動時尚系列，給予每個系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。目前主要提供的產(chǎn)品包括：ADIDAS——足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服飾； Erima——足球團(tuán)隊(duì)裝備和用品；Mavic——自行車運(yùn)動器械：齒輪，變速裝置等。

　　從1920年制造第一雙運(yùn)動鞋開始，到1927年的生產(chǎn)廠，再到1972年推出三葉草的商標(biāo)，阿迪達(dá)斯一直都在運(yùn)動商品的前沿位置。但確立起領(lǐng)先優(yōu)勢的還要算1995-1996 年。隨著新標(biāo)識的推出以及公司在巴黎、法蘭克服上市，阿迪達(dá)斯基本確立了運(yùn)動商品的王國雛形。

　　公司在全球市場都有業(yè)務(wù)。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。 ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經(jīng)營商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產(chǎn)品銷售到160多個國家和地區(qū)，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS的產(chǎn)品眾多，最主要一項(xiàng)是足球鞋，每年生產(chǎn)500多個品種28萬余雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據(jù)首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構(gòu)架，這包括將所有權(quán)與管理權(quán)清楚界定；以產(chǎn)品為經(jīng)營交點(diǎn)；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設(shè)立設(shè)計(jì)及發(fā)展中心；設(shè)立區(qū)域銷售附屬公司結(jié)構(gòu)；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場地位。

　　外包物流保障王國運(yùn)轉(zhuǎn)

　　如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結(jié)合的體現(xiàn)，(下一期會提到)阿迪達(dá)斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對成本的節(jié)約。這一點(diǎn)在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)的淋漓盡致。

　　ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE經(jīng)過長期發(fā)展，已建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)；ADIDAS經(jīng)過成本核算，更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運(yùn)行成本。

　　早在1996年度中期，在不應(yīng)影響對顧客的服務(wù)水平的條件下，ADIDAS公司更注重對物流成本的控制，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡，ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān)；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運(yùn)動鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。

　　1996年度，ADIDAS繼續(xù)調(diào)整其銷售渠道，把部分特許權(quán)使用人和分銷商變成集團(tuán)的子公司，由于這一轉(zhuǎn)變，ADIDAS在1996年度的特許權(quán)使用收益略有下降，從1995年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從余下的特許權(quán)使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長了8%。

　　1997年在拉美地區(qū)，為實(shí)現(xiàn)對ADIDAS品牌的完全控制，預(yù)計(jì)1998年在地區(qū)管理上，會繼續(xù)在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。

　　ADIDAS要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON通過分銷商來銷售產(chǎn)品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協(xié)調(diào)ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產(chǎn)品上強(qiáng)有力的合作，來促進(jìn)SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產(chǎn)業(yè)類產(chǎn)品的銷售。而TAYLOR MADE在高爾夫球產(chǎn)品零售上的實(shí)力也有助于ADIDAS服裝和鞋類的銷售。

　　1998年在ADIDAS-SALOMON集團(tuán)范圍內(nèi)對物流運(yùn)作進(jìn)行全面了重組。1998年ADIDAS的戰(zhàn)略重點(diǎn)首先是完成與SALOMON的合并。1998年，新的高爾夫和自行車業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)聚集了TAYLOR MADE的先進(jìn)設(shè)備和ADISAS在服裝及鞋類方面的優(yōu)秀專家。這兩個機(jī)構(gòu)通過利用現(xiàn)有的銷售渠道，共同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，促進(jìn)了各自的銷售。

　　在集團(tuán)重組中，ADIDAS美國高爾夫球公司與TAYLOR MADE的高爾夫球機(jī)構(gòu)合并，并遷到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亞的 CARLSBAD。歐洲地區(qū)，在英國成立了專門進(jìn)行高爾夫球產(chǎn)品銷售和配送的機(jī)構(gòu)，以建立一個基地，更好地為該地區(qū)的銷售渠道服務(wù)。

　　戰(zhàn)略重點(diǎn)中，居于其次的就是在日本建立一個全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)。ADIDAS原來委托DESCENCE公司承擔(dān)日本市場服裝和鞋類產(chǎn)品的銷售及配送，由于與該公司的委托協(xié)議于1998年底到期，ADIDAS于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項(xiàng)工作始于1997年，1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在1999年第一季度接管DESCENCE公司原來為ADIDAS承擔(dān)的銷售及配送業(yè)務(wù)。

　　1999年ADIDAS成本的增長為16%，略高于其凈銷售額的增長，盡管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠(yuǎn)來看，不利于集團(tuán)的發(fā)展。因此，ADIDAS采取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應(yīng)高效組織的需要。這些策略包括提高供應(yīng)鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構(gòu)造和優(yōu)化ADIDAS的組織結(jié)構(gòu)，尤其是市場部；大力利用因特網(wǎng)來加強(qiáng)與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，而不僅是用于銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS把其運(yùn)營成本占銷售額的比例降低2個百分點(diǎn)。

　　1999年固定資產(chǎn)增加了16%，主要是加大對IT技術(shù)的投入，這些投入部分用于節(jié)省物流費(fèi)用。

　　TAYLOY MADE通過加大對物流、產(chǎn)品開發(fā)、制造的投入，99年后三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。

　　1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環(huán)境。對于運(yùn)動產(chǎn)品公司來說，由于零售商需要賣掉他們多余的存貨，而且都有減少新產(chǎn)品訂購的傾向， ADIDAS的合同銷售渠道出現(xiàn)了短期的困難，導(dǎo)致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環(huán)境，極有可能會刺激運(yùn)動產(chǎn)品公司的新一輪發(fā)展。

　　ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益于 TAYLOR MADE把其銷售方式從通過獨(dú)立的分銷商銷售，轉(zhuǎn)變成由TAYLOR MADE完全控制的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行?？傮w開看，阿迪達(dá)斯在1999年調(diào)整了市場戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區(qū)域1999年度實(shí)現(xiàn)銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近80%。

　　從另一組數(shù)據(jù)也可以看出，阿迪物流策略的調(diào)整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。

　　2000年開始，ADIDAS公司為迎接并適應(yīng)因特網(wǎng)時代，在電子交易方面實(shí)施“三大支柱戰(zhàn)略”。首先，與全球領(lǐng)先的因特網(wǎng)體育媒體公司 Sportsline.com，以及它在歐洲的子公司Sports.com進(jìn)行全球性市場聯(lián)合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領(lǐng)域進(jìn)行廣泛合作，并通過它們的網(wǎng)址cbs.sportsline.com和sports.com推銷ADIDAS品牌及其產(chǎn)品。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經(jīng)滲透到亞洲。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個合作伙伴在電子交易領(lǐng)域中的經(jīng)驗(yàn)，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯(lián)合經(jīng)營電子交易，作為上述電子交易戰(zhàn)略的重大補(bǔ)充。最后，在自己的網(wǎng)站上推銷自己的產(chǎn)品。為了保障支柱戰(zhàn)略的有效實(shí)施，ADIDAS公司對原有的倉庫的改造，在德國建立一個現(xiàn)代化的大型配送中心，為企業(yè)在全歐洲和中東的銷售提供配送服務(wù)，提高物流配送的效率。

　　擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)與結(jié)合代工的保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

　　進(jìn)入新世紀(jì)，運(yùn)動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運(yùn)動鞋的銷售期減少到8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右。

　　為了應(yīng)付這一調(diào)整，供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產(chǎn)廠的布局，根據(jù)今年年初公布的《社會責(zé)任報(bào)告》，耐克共雇用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括：中國的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因?yàn)楫a(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國。據(jù)西班牙援引印尼貿(mào)易部長Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達(dá) 1.4億美元，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。這樣就直接減少了企業(yè)的壓力。

　　另一方面，Adidas和代工企業(yè)研發(fā)保持互動以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設(shè)計(jì)后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過開模、樣鞋制造、成本計(jì)算、修改完善等過程。在這個過程中，由于品牌公司只有設(shè)計(jì)和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作。

　　而Adidas與他的代工企業(yè)寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業(yè)園的Adidas研發(fā)中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由Adidas的設(shè)計(jì)人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而研發(fā)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的各個工藝環(huán)節(jié)。

　　產(chǎn)品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設(shè)計(jì)和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負(fù)責(zé)開發(fā)模具，按照要求采購原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來以后，首先要在Adidas內(nèi)部高層進(jìn)行審核，提出反饋意見后修改，經(jīng)過關(guān)鍵客戶評價，然后再經(jīng)過產(chǎn)品最后評價。

　　在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設(shè)計(jì)人員指定的產(chǎn)品品質(zhì)不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改。

　　研發(fā)互動使Adidas和寶成有了一個相互嵌入的接口。借助這個接口，Adidas可以使自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案；在高埠研發(fā)中心的設(shè)計(jì)成功率已經(jīng)高達(dá)90%以上。這樣保障了Adidas運(yùn)動商品王國的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。