全程供應鏈管理西班牙Zara公司案例分析
作者：
Kasra Ferdows
Michael Lewis
Jose A.D. Machuca
案例背景：
西班牙Inditex集團似乎形成了一個搶灘各國市場的模式。在集團旗艦Zara的帶領(lǐng)下，Inditex集團生產(chǎn)的別致西班牙時裝從巴塞羅納長驅(qū)直入曼谷、東京、馬來西亞和印尼等地。
近年來，西班牙ZARA服飾在歐洲創(chuàng)建了知名品牌，現(xiàn)正積極在全球各地拓展業(yè)務(wù)，建立女性服飾店連鎖的經(jīng)營模式。 ZARA成立于1985年，已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區(qū)建立了2200家女性服飾連鎖店。2004年度全球營業(yè)收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
文章是一出色的案例研究，分析說明了Zara公司是如何從西班牙西北部拉科魯尼亞的港口城市加利西亞走向世界的，該公司獨特的供應鏈管理，使其成為全球服裝行業(yè)中，在響應速度與彈性管理上的標竿化企業(yè)。文章分析揭示了該公司為什么能夠快速的響應全球化的供應、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。
在2003年的時候，Zara公司是全球唯一的一家可以在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球33個國家的507家連鎖店的時裝公司。它之所以能做到這一點的主要原因就在于，該公司采取的是不同于常規(guī)的管理、設(shè)計思路，有一個獨特的生產(chǎn)設(shè)計、訂單管理、生產(chǎn)、配送和銷售的系統(tǒng)。
Zara的速度
某天在Zara總部，女裝部門的市場專家之一伊莎貝爾靜靜地坐在辦公室里，忽然她意識到要有什么事情要發(fā)生了。果然，拉科魯尼亞的一家連鎖店的經(jīng)理告訴她，一款名為khaki的新款女裙上架不到幾個小時就被一搶而空，該經(jīng)理確信該地區(qū)對這個新款女裙需求很大。其實，為了更好的了解市場的反映，早在前天夜里，公司已經(jīng)向全球選定的連鎖店分送了2800件該款女裙。伊莎貝爾詢問了一下其它地區(qū)的情況，發(fā)現(xiàn)銷售都非常好。但是為了進一步確認市場信號的準確性，她還讓自己的同事試穿了該款女裙，并聽取她們的評價，她認為內(nèi)部員工對自己公司的產(chǎn)品評價常常會更嚴厲些。不久，積極的反應從全球各地傳來，伊莎貝爾意識到，重要的事情終于來了，該款女裙必將成為市場的新潮，她迅速的籌劃安排，使得幾天之內(nèi)該款新女裙就從西班牙迅速進入其它三個大陸的市場。
從拉科魯尼亞的連鎖店到全球市場， Zara對市場的反應速度，讓很多公司望塵莫及。他們通常也希望能對市場和顧客變化的做出反應，但幾乎沒有公司能像Zara公司那樣對其供應鏈進行有效的管理，并能敏捷的做出反應。在這些公司中Zara就像鶴立雞群一樣，它能迅速地設(shè)計、生產(chǎn)、配送最新潮的時裝到全球的各個高檔消費場所，如倫敦的牛津街、巴黎的香榭麗大街、紐約的列克星敦大街。資本市場對Zara的速度也做出了恰當?shù)姆磻?，該公司?001年五月份，第一次公開招股發(fā)行就募集了23億歐元的資金，股本占到了集團公司Inditex的25％。公司的創(chuàng)始人由于擁有集團公司的61.2％的股份，一下子成為西班牙的首富，而他在開始創(chuàng)業(yè)的時候僅僅只有5000個西班牙銀幣。一個月之后，公司的股價比最初發(fā)行時上漲了25％，公司的市值達到了120億歐元。人們不禁要問到底是什么讓這個位于西班牙最西部的公司跨出國門走向歐洲、走向全球的呢？
Inditex集團的發(fā)展歷史
集團最初成立于1963年，主要是為服裝批發(fā)商生產(chǎn)女性睡衣和婦女貼身內(nèi)衣。在1975年的時候，因為一家德國客戶取消了一個大的訂單，公司被迫在拉科魯尼亞開設(shè)了第一家零售店。開設(shè)零售店的初衷是為了銷售批發(fā)商取消訂單后的存貨，但是這次經(jīng)歷卻讓Zara認識到生產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)維持良好關(guān)系的重要性。從這以后，公司開始了新的發(fā)展歷程。正如一位高級執(zhí)行經(jīng)理在2001年所強調(diào)的"對于我們來說，關(guān)鍵在于兩手都要硬，既要抓工場生產(chǎn)又要專市場銷售，把握顧客的感覺"。
從1979年的6家連鎖店開始到20世紀80年代，Zara已經(jīng)在西班牙所有的主要城市都建立了連鎖店。擴張不可避免，1988年，在葡萄牙設(shè)立了第一家海外連鎖店，隨后1989年在美國紐約和1990年在法國巴黎也設(shè)立了連鎖店。大規(guī)模的國際化經(jīng)營是從90年代開始的，Indites集團進入了歐洲、美洲和亞洲的29個國家（尤其集中在1998-2001年間，進入了29個國家中的21個）。伴隨著國際化經(jīng)營的同時，集團為了滿足不同細分市場的需求開始了多品牌運作（如：Pull , Bear , Massimo Dutti , Bershka , Stradivarius）。每個品牌都是獨立運作的，有自己的連鎖店，訂貨系統(tǒng)，倉庫與運輸系統(tǒng)，不同的分銷商和組織結(jié)構(gòu)。但是每個品牌都圍繞"提供消費得起的流行時裝"運作，并且實行同樣的管理模式和統(tǒng)一的供應鏈控制以最大化對市場的響應速度。
到2002年的時候，Inditex集團已經(jīng)在全球39國家開設(shè)了1284家連鎖店，通過國際市場募集資金后公司開始了更加龐大的擴張計劃。在2001年第一次公募后，公司也沒有留下什么現(xiàn)金，全部用來擴張了。Zara公司采用的是一種"負的運營資本"（negative working capital）商業(yè)模式，在這種模式下，公司的現(xiàn)金收入要大于它支出的現(xiàn)金。從Inditex集團銷售規(guī)模的發(fā)展，我們可以看到這種商業(yè)模式的成功，銷售額從1991的3.67億歐元上升到2001年的32.5億歐元，同時凈利潤也從1991年的3100百萬上升到3.45億歐元。在2001年的時候，行業(yè)內(nèi)的許多企業(yè)都面臨著銷售下滑的困境，但是Inditex集團的銷售量卻比去年增加了27％，利潤更是增加了32％。
Zara公司
Zara公司是Inditex集團的旗艦公司，其銷售額占到集團總銷售額的75％還要多。到2003年四月份的時候，Zara公司已經(jīng)在全球33個國家擁有565家連鎖店，但是其中心市場仍然在西班牙（接下來依次為：法國、葡萄牙、墨西哥和希臘）。面對一些地區(qū)的市場如日本已經(jīng)顯示出較大的市場增長潛力的誘惑，Zara公司仍然非常小心的開發(fā)這些市場，雖然它已經(jīng)開始全球大規(guī)模的擴張。在美國，雖然它早在1989年就設(shè)立了第一家連鎖店，但到2002年的時候這個數(shù)目僅僅增加到8。Zara公司堅持一項原則，即自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)。在2001年的時候，僅有12家（分布在日本、墨西哥和德國）是通過引入風險投資運作的，而特許連鎖店也只有31家，且全部分布在海外。
Zara公司設(shè)立連鎖店是非常謹慎的，它對目標市場會進行深入、廣泛的市場調(diào)查，只有當市場的規(guī)模足以支持分店的店鋪租金時才會考慮。此外，它總是把連鎖店設(shè)在交通方便，且有名氣的高檔消費市場的地方。雖然，這樣做帶來了店鋪租金的增加，但在一個典型的Zara公司的連鎖店里，你看不到擁擠的場面，店里空間非常大、十分整潔，整齊舒適的環(huán)境可以讓顧客在里面慢慢瀏覽（如圖一所示）。店鋪的設(shè)計，桌椅的擺放，甚至是玻璃櫥窗的陳列位置都是由拉科魯尼亞的總部來設(shè)計的，總部有一支專門的團隊負責這件事，在全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的標準。Zara公司的cfo target=_blank class=link_tag>CFO認為這樣可以讓連鎖店的經(jīng)理們能夠更好的關(guān)注銷售和顧客需求，而不是使店鋪空氣新鮮的這種瑣事上。對于Zara公司來說連鎖店的位置、交通和店鋪布局是最重要的，相對于同行業(yè)，它的廣告投放量非常少（2001年的時候僅占到營業(yè)額的0.3％，而同行達到了3.5％）。一位市場部的經(jīng)理談到，連鎖店本身以及顧客的口碑宣傳已經(jīng)為公司做了很好的廣告，同時他還認為，互聯(lián)網(wǎng)對他們時裝業(yè)的影響很小，他覺得顧客需要到店里來親自試穿衣服，因此Zara公司網(wǎng)上定購的銷量很少。
Zara公司的連鎖店里，女裝、男裝和童裝都有各自的經(jīng)理負責。女裝的銷量通常占到65％以上，而男裝與童裝的銷量差不多。同時，連鎖店的經(jīng)理通常也是由女裝部門的經(jīng)理來兼任。
Zara公司花費大量精力培訓公司的銷售人員，且非常強調(diào)雇員的內(nèi)部激勵。連鎖店雇員的報酬依據(jù)店鋪的銷售額，由固定的薪水和獎金組成。雖然，拉科魯尼亞的總部控制著價格、運輸成本甚至一些衣服的數(shù)量和類別，但是連鎖店的經(jīng)理要對其管理的店鋪的盈虧負責。在連鎖店的經(jīng)營中，連鎖店的經(jīng)理業(yè)績衡量的關(guān)鍵指標包括銷售額的增長以及該經(jīng)理對市場前景預測的準確性（通過訂單流程與總部溝通）。而對高級經(jīng)理的考核，關(guān)鍵指標是日銷售額的提高率，如2003年6月第三個星期三的銷售量與2002年6月第三個星期三的銷售量相比較。
Zara的戰(zhàn)略要求公司在全年中不斷地推出大量的各種各樣的新產(chǎn)品。高級經(jīng)理Diaz認為公司經(jīng)營的是"時裝"，不是傳統(tǒng)的賣衣服的。顧客購買是因為他們喜歡"時裝"，而不是Zara公司的原因。對于顧客來說，Zara公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應的"時裝"。在某種程度上，由于公司經(jīng)營的是"時裝"（但價格卻不高）的形象，連鎖店的存貨水平非常低，通常每種款式只有幾件，換句話說這幾件庫存通常都是擺在展覽的櫥窗里的。由于低庫存的方針，一天的銷售后經(jīng)?？梢钥吹娇湛盏呢泝r，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產(chǎn)品來補充貨源。
全程供應鏈管理
得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應鏈管理：設(shè)計、采購、生產(chǎn)、配送和終端銷售。Zara的連鎖店可以在大部分顧客可以消費得起價格提供處在流行最前列的服裝產(chǎn)品。
設(shè)計與訂單管理
Zara自己設(shè)計所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個300人的商業(yè)團隊，由設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成。他們一起通力合作，每年設(shè)計的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇約10000款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設(shè)計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產(chǎn)品。公司推崇民主與創(chuàng)新的設(shè)計氛圍（公司沒有首席設(shè)計師，所有設(shè)計師的平均年齡為26歲），也鼓勵設(shè)計人員從全球任何地方獲得靈感（設(shè)計師的靈感來自貿(mào)易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜志等等）。而且全球各個連鎖店也可以在設(shè)計過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設(shè)計師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個大廳里（如圖2）。每個大廳都非常寬廣，設(shè)計師們很容易與相鄰的同事交流，設(shè)計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產(chǎn)計劃人員。在每個大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設(shè)計人員可以在那里召開臨時的會議，也可以聚在一起相互交流，大廳中間還擺放著一些舒適的椅子和堆滿各種時尚雜志的書架，設(shè)計人員隨時可以坐下來翻看。整個設(shè)計過程都是非正式的、開放的。
設(shè)計師首先手工畫出設(shè)計草圖，然后與其它同事市場專家、生產(chǎn)計劃和采購人員，進行充分的交流。公司通過這個過程保持自己一貫的"Zara 風格"，避免設(shè)計師的個人特點破壞了公司的整體風格。討論之后，設(shè)計師把修改后的設(shè)計草圖用CAD再畫出來，進行進一步的修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。再進行下一步工作之前，必須先估計該設(shè)計的生產(chǎn)成本與銷售價格，在設(shè)計階段就要避免可能的虧損。接下來，公司會派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，并放在每個大廳的一角進行現(xiàn)場展示。在這個過程中，任何人如果有一些建議和疑問的話都可以直接走到設(shè)計師的跟前進行討論，在現(xiàn)場解決問題。
Zara的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店，做為經(jīng)驗豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經(jīng)理，實踐讓他們認識到保持與一線連鎖店的經(jīng)理們聯(lián)系是非常重要的，市場專家都與連鎖店的經(jīng)理建立起了非常好的個人關(guān)系。通過電話，他們相互之間保持密切的交流，經(jīng)常一起討論銷售、訂單，新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據(jù)與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。為了更好的促進這種交流、溝通，公司還特意為每位連鎖店的經(jīng)理配備了專門設(shè)計的手提數(shù)字設(shè)備，保證他們能夠迅速的傳遞市場最新動態(tài)的數(shù)據(jù)。設(shè)計的最后的決定，包括生產(chǎn)設(shè)計的選擇、何時生產(chǎn)以及產(chǎn)量，都是由相關(guān)的設(shè)計團隊來決定的，不僅設(shè)計師要參與，市場專家、生產(chǎn)計劃和采購人員都要參與到其中來。設(shè)計最終定下來之后，生產(chǎn)計劃和采購人員（他們都是非常有經(jīng)驗的員工）開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃，監(jiān)視庫存的變化，分配生產(chǎn)任務(wù)和外包生產(chǎn)，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產(chǎn)不足和生產(chǎn)過剩。
生產(chǎn)管理
Zara公司自己在西班牙擁有22家工廠（其中18家位于拉科魯尼亞或周邊地區(qū)），其所有產(chǎn)品的50％是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉(zhuǎn)包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其它50％的產(chǎn)品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70％位于歐洲，其它的則主要分布在亞洲。歐洲的供應商主要分布在西班牙和葡萄牙，Zara公司希望這樣能夠進行有效的管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應，這也是時裝能否取得成功的一個關(guān)鍵之處。在亞洲，該公司主要生產(chǎn)一些中端的產(chǎn)品，銷往對價格、質(zhì)量敏感的地區(qū)。由于Zara公司規(guī)模龐大，訂單不僅數(shù)量大而且很穩(wěn)定，因此與其合作的供應商都把它做為自己的第一選擇，Zara公司的話語權(quán)也就不言而喻了。
產(chǎn)品究竟由自己生產(chǎn)還是外包出去，這個決定也是由生產(chǎn)計劃和采購人員做出的。選擇的標準有：產(chǎn)品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產(chǎn)能力。如果采購員不能從公司內(nèi)部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質(zhì)量保證，他就可以自由的選擇外包商。Zara公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時，原材料也盡量從Inditex集團內(nèi)的廠家購買，其大約有40％的布料供應來自于內(nèi)部。這其中又有50％的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了能更快的印刷和染色，Zara同樣與集團內(nèi)的其它相關(guān)公司密切合作。為了防止對某一個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的做出反應，Zara剩余的原材料供應來自于260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4％。
Zara自己通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商通過與Inditex集團下屬的企業(yè)合作，自己去收集、運輸裁減后的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉(zhuǎn)包商，他們幾乎都專為Zara公司工作。Zara公司也密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，對勞動法的遵守以及其它的與生產(chǎn)進度表相關(guān)的事宜。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁減的工廠，在那里燙平并接受檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質(zhì)量，Zara公司還采用了抽樣調(diào)查的方法進行檢查。
配送管理
所有的產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，該中心有5層樓那么高，建筑面積超過50000m2 ,運用非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)：大部分是由Zara 或者Inditex的員工開發(fā)出來的。中心的員工有1200人，每周通常運作4天，運送的貨物的數(shù)量依需求而定。通常，訂單收到后，8個小時以內(nèi)就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立的裝在各自的箱子里。有趣的是，盡管在2001年6月份的時候，該物流中心的實際利用率大約只有50％，但是10月份的時候，集團宣布將耗資1億歐元新建一個物流中心，而且Zara公司的CFO也拒絕從財務(wù)角度做出評價。除了在西班牙的總部物流中心，Zara公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同的季節(jié)的需求。
在2001年的時候，物流中心全年發(fā)送了13億件產(chǎn)品，平均每天為40萬件，其中的75％都是發(fā)往歐洲的。每年大約有30萬種新品推向市場（大約1萬種擁有5－6種顏色，5-7個尺碼的不同樣式）。時裝銷量占據(jù)了Zara公司產(chǎn)品總量的80％，剩余的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到Zara在歐洲的各個連鎖店（如下圖）。
物流中心的運輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時刻表，不斷開往各地（就像公交車一樣）。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發(fā)貨的卡車是在周四的上午6：00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計算出貨輪從中國返回到鹿特丹港口的具體時間。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個大一點的在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內(nèi)收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的在48小時－72小時之間。Zara特別強調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級經(jīng)理說的那樣："對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的"。相對于行業(yè)中的小企業(yè)來說，Zara公司是不可思議的：出貨正確率達到了98.9％，而出錯率不足0.5％。
銷售管理
連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區(qū)是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，Zara可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45％－60％，而Zara公司的該項指標最大不會超過20％，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。
在Zara的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過2-3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10％以下。在實際運作當中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現(xiàn)場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競爭對手低（如圖4），并且季節(jié)末期的時候需要打折出售的產(chǎn)品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是6-7折，而Zara公司卻能控制在8.5折以上。
Zara未來的發(fā)展趨勢
目前，Zara公司在全球擁有近600家連鎖店，而且公司計劃每周增開2家新的連鎖店。同時，該公司還計劃擴大連鎖店的店面規(guī)模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。該公司幾乎90％的連鎖店位于國外，但是Inditex集團卻完全控制了大部分的連鎖店，不過在規(guī)劃中的新的連鎖店將會有1/3的店引入風險投資或者實行特許加盟。而后一種做法在行業(yè)中是非常通用的，2001年的時候，行業(yè)中另一家供應鏈管理創(chuàng)新的先鋒Benetton集團，通過這種擴張的手段，在全球120個國家和地區(qū)管理著6500家連鎖店。這種做法，有助于集團在海外的擴張，并有節(jié)約資金、降低運營風險等其它優(yōu)點，還可以減輕總部對于地理位置很遙遠的連鎖店的日常管理。與Zara公司不同的是，Benetton公司對特許加盟店的存貨不負責。
當Zara持續(xù)的在全球開店的時候，是否采取相同的策略，它也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。它能否像現(xiàn)在這樣緊緊地控制其供應鏈中的其它企業(yè)，也面臨著沖擊。當然，其它的公司也可以借鑒Zara的成功經(jīng)驗，反思其商業(yè)模式的不足之處。
專家對該案例的評論
這個案例提供了Zara公司的具體運營方面非常有價值的材料。同時也對該公司的戰(zhàn)略定位、跨國經(jīng)營中的物流實踐，供應鏈的管理、控制方面進行了詳細的分析。在所有的這些相關(guān)的內(nèi)容都被論述清楚之后，我們清晰的看到了Zara公司的商業(yè)模式。
為了更好的理解，我們有必要再次對Zara公司的整個供應鏈管理的過程做一個回顧，并把它與傳統(tǒng)的模式進行比較：該公司通過廣泛的收集各種時尚、潮流的信息，并對此做出迅速的反應，然后設(shè)計專家和采購人員、生產(chǎn)計劃人員一起合作進行新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計。由于時裝業(yè)潮流趨勢的變化非?？?，Zara公司把整個設(shè)計的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速貼近最新的潮流趨勢，其產(chǎn)品銷售比競爭對手要好得多。但是，同時我們也要看到，Zara公司并非把所有的生產(chǎn)、設(shè)計都放在自己的公司內(nèi)部，該公司也將部分業(yè)務(wù)外包出去。這種做法，使其獲得了速度上的優(yōu)勢，它能比對手在更短的時間內(nèi)把產(chǎn)品推向市場，但是其整個運作過程以及內(nèi)部部門與外部供應商之間的微秒、復雜的關(guān)系是值得我們注意的。
在服裝業(yè)中，主要的時間是原材料的準備時間，Zara公司通過有效的訂單管理，實行依訂單制造，并通過對全程供應鏈的控制，大大縮短了時間。其整個供應鏈分為兩個部分：大量的一般性的產(chǎn)品由長期供應商提供（主要分布在亞洲和墨西哥），目標市場為價格敏感而對時尚要求的客戶；另一部分為產(chǎn)量較少的時裝由中短期的供應商提供。由于不斷的更換供應商，用戶常常認為Zara公司時裝比其競爭對手的時裝更接近時尚的前沿。
對于長期供應商來說，預測生產(chǎn)計劃周期是非常重要的，長周期也意味著供應商離顧客需求比較遠，由于其大量生產(chǎn)，風險也相對高，故通常他們都生產(chǎn)的是一般的服裝產(chǎn)品，而非時裝。
而對于中短期供應商來說，他們有能力在規(guī)定的時間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，但這也依賴于Zara公司通過其集團內(nèi)部的企業(yè)很好的解決供應商原材料來源的問題。同時，這樣它也就有足夠的力量去控制時間進度。這也可以說明為什么Zara公司要把手伸到供應鏈的每個環(huán)節(jié)，尤其是原材料的供應，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。
在這個案例中，我們可以看到，由于時裝的季節(jié)性很強，中短期的供應商自然就會存在產(chǎn)量瓶頸的問題。此外，原材料供應上的瓶頸，自然造成了供應鏈環(huán)節(jié)上、下游廠家的矛盾。而對銷售量的估計完全依賴于供應鏈上的成員間的通力合作，從設(shè)計到采購再到銷售，企業(yè)就會面臨諸多的不確定性。在實際運作中，如果供應商有較強的機會主義傾向，Zara公司的分散采購政策會在一定程度上削弱自身的競爭優(yōu)勢。從這點上來說，Zara的供應鏈管理并不存在什么基準，只是分析師們認為它比競爭對手做得更好。
從上面的分析可以看出，Zara實行的是一次設(shè)計、一次采購的策略，除非連鎖店的存貨售完。從整個供應鏈來說，它人為的造成供給的短缺，不過通過有效的全程供應鏈管理，它能迅速的實現(xiàn)敏捷制造來滿足新的需求，但不會造成成本的大幅上升。
但即使是專家，他們對Zara的整個供應鏈的管理過程：從上游原材料企業(yè)到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。特別是整個供應鏈上的各個環(huán)節(jié)企業(yè)間的協(xié)作管理。當然，對于其連鎖店來說，這個過程就相對簡單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時按固定的規(guī)則向總部下訂單，并向總部提供其它信息就可以了。
Zara公司實行統(tǒng)一、高度集中的物流配送管理，通常認為這樣會帶來機構(gòu)的膨脹，管理難度的上升，尤其是在時裝業(yè)這樣對速度要求特別快的行業(yè)中。但是，Zara公司中央集權(quán)的配送管理產(chǎn)生的 "巨人癥"并沒有降低該公司的績效水平，這也是讓人困惑的地方。
ZARA的經(jīng)營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設(shè)計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產(chǎn)出廠，最快可在一周內(nèi)完成。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經(jīng)營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業(yè)界分析借鑒